摘要:
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相关文章：
《一对一营销--客户关系管理的核心战略》 |
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第五章 与客户建立学习型关系第六章 B2B企业客户的一对一互动第七章 企业组织的流程重建第八章 架构CRM的步骤第九章 当IT人员遇上营销人员第十章 电子邮件决胜千里
第五章 与客户建立学习型关系
小戴尔的绝招识别你的客户对客户进行差异分析与客户进行互动接触调整产品或服务以满足每个客户的需要“一对一”一小步 企业收益一大步千里之行 始于足下“峭壁原理”的应用立即行动 长期推进
取得大量顾客信息是不够的，关键是要利用这些信息，为各种顾客创造定制化的待遇。
――Ken Robb, 迪克超级市场营销总监
我们不断与顾客沟通，让他们觉得他们在我们心目中是特别的，并且能够得到特别的服务。
――Billy Payton, 奈门马可仕公司顾客服务副总裁
小戴尔的绝招
戴尔在他的传记《Direct From Dell》记述了少年时的一件趣事：
16岁的戴尔在夏天找到一份工作，负责争取《休斯顿邮报》的订户。报社交给业务人员一份由电话公司提供的电话用户名单，让业务人员打电话向顾客推销。小戴尔非常讶异：他们居然以这种随机取样的方式去争取新的生意机会。
戴尔在拉顾客时，很快就从他们的谈话与反应中注意到一个模式。有两种人几乎一定会愿意订阅邮报：一种是刚结婚的人，另一种人则是刚搬进新房子的。戴尔开始猜想：“怎么样才能找到所有刚办好房屋贷款或是刚结婚的人?”。
经过明察暗访后戴尔得知，情侣要结婚时，必须到地方法院申请结婚证书，同时也必须提供地址，好让法院把结婚证书寄给他们。在得克萨斯州，这项资料是公开的。所以戴尔雇用了几个高中“死党”，一起劝诱休斯顿地区16个县市的地方法院，为戴尔提供新婚(或即将结婚)的新人姓名和地址。
接着戴尔发现，有些公司会整理出贷款申请者的名单，而名单上是按照贷款额度来排定顺序，所以很容易找出贷款额度最高的人，把他们定位为高潜力顾客群。戴尔锁定这些人，发给每人一封信，信的开头是每一个人的姓名，信上则提供订阅报纸的资料。
这时，暑假已经结束，该回学校上课了。虽然上学是很重要的事，戴尔却觉得这严重影响了一份稳定的收入。戴尔费了干辛万苦才创造出这套赚钱的绝佳系统，可不想就此放弃。所以戴尔在上课之余，利用放学后的时间继续处理那一大堆工作，然后在星期六早上处理后续工作。结果，戴尔找到数千名订户。
有一天，教历史和经济学的老师出了份作业，要学生们整理自己的报税资料。根据销售报纸的所得，戴尔在那一年的收入是1.8万美元。开始老师还纠正戴尔，认为戴尔弄错小数点的位置。当她了解戴尔并没弄错时，她反而更沮丧了。
因为，戴尔那年赚的钱比她的收入还高。
以直销电脑坐上全球PC头把交椅的戴尔，在16岁时就已经利用“一对一营销”的方法识别客户、研究客户需求的差异、进行交叉销售扩大销售业绩了。进入新世纪的企业应该有着更强的策略与步骤，根据客户的特殊需求来相应调整自己的经营行为。
然而遗憾的是，太多的商家都是一窝蜂地追求表面上的“一对一”，问到根本的准备工作呢？却往往缺少了很多。实施真正的“一对一营销”其实并非易事。毕竟，教会一个销售人员做到热心周到是一回事，至于真正掌握如何识别、跟踪并与一个个的客户打交道，进而做到产品或服务的“量体裁衣”，那实在是另外一码事儿。
在做出选择之前，首先要理解“一对一”这种战略构想的内在合理性。它根植于这样的思想：与每一个客户建立学习型关系，尤其是你的那些“金牌客户”。什么是学习型关系呢？就是每当与客户打一次交道，企业就多一分见识，长一分头脑。客户提出需求，你去改进产品或者服务，这样周而复始的过程自然提高了你的产品或服务令这位客户满意的能力。最终，哪怕你的竞争对手也愿意这样与客户打交道，也愿意对产品或服务做出调整，你的客户也不会轻易转移了，因为：客户除非再给你的竞争对手上一遍同样的“课”（而你已经从客户那里学到了这些“课程”的内容，并已经做了改进），否则他是不会得到同样高质量的产品或服务的。
要使“一对一营销”真正运作起来，一对一营销专家Pepper与Rogers提出I.D.I.C模型，认为有四个阶段至关重要：
1、 识别你的客户（Identify）；
2、 对客户进行差异分析(Differentiate)；
3、 与客户保持互动(Interactive)；
4、 调整产品或服务以满足每个客户的需要(Customize)。
下面我们根据Pepper与Rogers在《哈佛商业评论》上的文章列出四个重要阶段的细化，以及各个阶段的关键活动。
对于大多数企业来说，这些活动都不难开展起来。当然，如果企业处在社会供应链的上游，即距离最终用户较远，而且对于识别最终用户存在困难，我们建议企业向更下游的企业寻求帮助。但无论如何，与最终客户打交道都会有易于企业的“一对一营销”的开展。
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识别你的客户
启动“一对一营销”之前，企业必须与大量的客户进行直接接触，至少要和那些对于企业最有价值的“金牌客户”打成一片。深入了解有关客户需求的点点滴滴的信息是十分重要的：不仅仅是他们叫什么名字，他们住在哪里，他们的电话号码是什么，还应该有他们的习惯、爱好等等诸如此类的信息。而且，不是一时一事、发张问卷就完事，而是通过每一次接触、每一种渠道、每一处地点、本公司的每一个部门来了解这些信息，只要客户可能对你的任何一种产品或服务产生购买欲望。而且，只要对最终用户做到这样就可以了吗？不是，同样的原则完全可以应用到你的销售伙伴、分销链上的其它环节。
表（5-1）
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第一阶段行动 |
可以考虑采取的步骤 |
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将更多的客户名输入到数据库中 |
・ 聘用外部机构，来完成数据的审查与输入
・ 与同行业的一个不具有竞争力的企业交换客户名单 |
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采集客户的有关信息 |
・ 采用“滴灌式对话法”，每次与客户接触时，询问1-2个问题 |
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验证并更新客户信息，删除过时信息 |
・ 定期或不定期地“净化”客户信息文件
・ 注意地址、，联系办法等方面的变更，及时更新信息 |
对客户进行差异分析
不同客户之间的差异主要在于两点：他们对公司的商业价值不同，他们对产品的需求不同。因此，对这些客户进行有效的差异分析，可以帮助企业更好地配置资源，使得产品或服务的改进更有成效，牢牢抓住最有价值的客户，取得最大程度的收益。
表（5-2）
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第二阶段行动 |
可以考虑采取的步骤 |
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识别企业的“金牌”客户 |
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识别出哪些客户导致了企业成本的发生 |
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企业本年度最想和哪些企业建立商业关系？ 选择出几个这样的企业。 |
・ 把他们加到数据库中，对于每个企业，至少记录下三名企业方联系人的名字 |
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上年度有哪些大宗客户对企业的产品或服务多次提出了抱怨？ 列示出这些企业。 |
・ 细心呵护与他们的业务：派一个过硬的人员尽快与他们联系，检查销售定单的完成情况 |
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・ 赶在竞争对手之前去拜访该客户。 | |
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是否有些客户从你的企业只订购一两种产品，却会从其它地方订购很多种产品？ |
・ 提请该客户考虑，是否试用企业的其它几种产品。 |
与客户进行互动接触
“一对一营销”的一个重要的组成部分就是，降低与客户接触的成本，增加与客户接触的收效。前者可以通过开拓“自助式”接触渠道来实现，如用互联网上的信息交互代替人工的重复工作。至于后者的实现，则需要更及时地、更充分地更新客户信息，从而加强对客户需求的透视深度，更精确地描述客户的需求“图样”。具体地，也就是把与客户的每一次接触放在“上下文”的环境中，对上次的接触或联系何时何地发生、何种方式发生、已经进行到哪里心中有数，这次的接触就从这个“断点”开始，从而连出一条绵延不断的客户信息链。
我们可以依据主动、被动的不同，将与客户互动之方式分成差异化(Differential)、传统(Traditional)、实时性(Real Time)和信息提供(Informational)四种策略：其中差异化和实时性是较偏重关系导向的策略，而实时和信息提供，则是事件导向的互动方式。
在选择使用那一个策略之前，都必须注意到下列3点：
1.无论是采取何种策略，都必须先建立一个关于客户的知识系统(Knowledge System)，不断地搜集客户信息。此外，企业也必须训练员工增加对于客户的了解程度，达到所谓的“B2E”(Business to Employee)，一切的内部作业流程也必须以服务客户为中心（参见第七章）。
2.考虑采取什么样的互动策略，应该根据该客户对于企业的利润贡献度、先前的采购行为、渠道偏好与特性等，因为每种营销策略的成本高低不同，且需配合隐私权的概念。以电子邮件的营销方式来说，有些客户喜欢直接收到相关的邮件，而有些客户不喜欢看到自己的名字、地址被转卖给第三者，因此需要针对不同的客户属性来决定对其之营销方式或内容，这样称之为“差异化营销(Differential Marketing)”。
表（5-3）
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第三阶段行动 |
可以考虑采取的步骤 |
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给竞争对手的客户联系部门打电话，比较服务水平的不同 |
・ 重复上面的活动。 |
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把客户打来的电话看作是一次销售机会 |
・ 提供特价、清仓处理、试用等产品或服务。 |
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测试客户服务中心的自动语音系统的质量 |
・ 努力使语音听起来更友好，更能有帮助作用，处理速度更迅捷，缩短客户排队等候时间 |
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对企业内记录客户信息的文本或纸张进行跟踪 |
・ 尝试减少不必要的步骤，缩短处理周期，提高客户响应速度 |
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哪些客户给企业带来了更高的价值？与他们更主动的对话。 |
・ 在发票、报告书、信封等上面打印更具个性化的信息。
・ 专门起草信件，由销售人员签名；而不是发那种由高级经理签名的大批量邮件。
・ 由最合适的人向客户方的某个联系人联系（如CIO间的联系，副总之间的联系）
・ 联系过去两年中失去的那些重要客户，说明可以重新开始合作的原因 |
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通过信息技术的应用，使得客户与企业做生意更加方便 |
・ 收集客户的EMAIL地址，保持联系。
・ 向客户提供多种可行的联系渠道
・ 考虑使用自动传真系统
・ 将客户信息切换到数据库中 |
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改善对客户抱怨的处理 |
・ 把每天接到的抱怨绘成图表，提高对客户抱怨进行处理的“一次即圆满”的比率。 |
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调整产品或服务以满足每个客户的需要
想把客户锁定在这种学习型关系中，企业就必须因人制宜地“个性化”自己的产品或服务。这可能会涉及到大量的客户化工作，而且调整点往往并非在于客户直接需要的产品，而是这种产品“周边”的某些服务，诸如提交发票的方式、产品的包装样式等等。如何调整和改进？不要闭门造车，而是要去学习，调动销售、营销以及企业中的其它部门去向客户“学习”。
表（5-4）
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第四阶段行动 |
可以考虑采取的步骤 |
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・ 按照地区或主题进行分类，提供不同版本的客户服务相关文档 | |
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使发给客户邮件更加个性化 |
・ 根据客户信息，提供个性化的产品或服务
・ 始终使用简洁的邮件，以发给客户 |
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替客户填写各种表格（想一想你在银行里要填的那么多表格！） |
・ 使用扫描器等设备，节省时间，改善公司服务形象。 |
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询问客户，他们希望以怎样的方式、怎样的频率获得企业的信息 |
・ 根据客户的要求，要发送传真、电子邮件、邮寄信函或进行个人拜访 |
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找出客户真正需要的是什么 |
・ 邀请客户来参加讨论会或专题组，激发他们提出对企业产品、服务或工作流程的期望 |
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・ 对他们的建议做出积极响应
・ 及时跟进，重复客户响应流程 | |
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争取企业高层对客户关系管理工作的参与 |
・ 结合客户的历史信息提出一些问题，征求高层领导的回答 |
“一对一”一小步 企业收益一大步
一个企业如果急于求成，忙不迭地就去收获“个性化营销”的果实，便很容易忽视以上这四个至关重要的阶段，结果误导了很多人认为“一对一营销”就是直接给客户发信或者进行电话营销。这四个阶段之间没有泾渭分明的阶段划分，但我们还是可以认为，四个阶段的依次进行，复杂程度逐渐提高，企业可以获得的收益也越来越大。对客户进行识别与差异分析，即前两个阶段，主要是“内部分析”，而后两者，与客户接触并调整经营行为，则重在“外部行动”。在这个意义上，企业可以把这四个阶段看作是逐步开展“一对一营销”的“进度表”，逐步落实与完善，在正确识别客户之前，不去奢谈什么对客户进行进一步的分析甚至“个性化服务”等等。
表（5-5）
一些企业管理人员认为“一对一营销”的目标过于高远，实施成功的可能性实在太小。没错，怀着谨慎的心理，在开展大规模的“一对一营销”之前三思而后行是明智的。首先一条，你的信息部门就有可能面对“一对一营销”所要求的大量信息处理和任务而穷于应付。维护好客户信息数据库，做到客户服务系统的无缝集成，跟踪到每一个客户的每一个联系人，所有这一切都需要IT方面一定水平的建设、发展与维护。当牵扯到资金问题的时候，一些企业不愿意或不能够保证“一对一营销”第一步工作的必要力度。当然，这里面还有来自组织设置与变革方面的阻力。把一种产品的质量要求或交付方面的要求包干到人也许不难，可要把“与一个客户建立长期良性关系”落实到人却并非易事，因为这会涉及到企业里的多个部门，哪个部门可以“拥有”这个客户呢？
这些都是很现实的问题，第七章我们还会谈到“一对一营销”可能影响到的企业文化与业务流程。但无论如何，我们应该看到，哪怕是走出了“一对一营销”的一小步（销售人员的设置方面/呼叫中心的应用/网络的开通与完善等等），都会给企业带来切实的巨大收益，并足以证明当时的必要投入是物有所值的。具体可以体现在；
降低客户游离程度。“一对一营销”的一个主要的也是显著的优点就是增加客户忠诚度。可以进行比较分析来验证，两组客户从统计意义上说是同质无显著差异的，只对其中一组客户进行“一对一营销”。不难推测，这一组客户的保有率只要比另外一组高出十个百分点，就会显著降低企业为争取这些客户所可能耗费的成本。同样，如果这些客户产生购买欲望的概率高出十个百分点，收益也十分明显。
在题为“现在启动”的测试内容中，本文已经给出了上述四个重要实施阶段中可以着手去安排的一些活动。有的活动可能对于企业目前就适用，有的也许得等待企业的其它必备条件的成熟。如果您对其中某些思路感到认同的话，可以生成您自己的一张活动列表，从重要性最高的一点开始实施。总之，本文中给出的这些活动是为了起到抛砖引玉的作用，使上述讨论的一些主题更具有可操作性。
千里之行 始于足下
好了，明白了“一对一营销”的威力，从哪儿开始着手实施大规模的“一对一营销”呢？
在准备阶段中，你首先应该完成评估的工作，即回答这些问题：您现在的境况与期望的境况之间有多大的差距？从哪里着手？和竞争对手相比情况如何？等等。
请企业里不同部门、不同级别的管理人员来做以下的测试，不妨也邀请一组客户代表来参加，当然可能会涉及到测试中一些措辞的调整。这些客户如何评价企业是否已经做好了“一对一营销”的准备？倾听他们的意见比较不同客户的意见有什么不同，必将大有收获。
注意：如果对于识别最终用户有难度，最好是与供应链上靠近最终用户一端的更下游企业建立良好关系，相对来说识别这些企业要难度小一些。可以尝试请这些合作伙伴来完成这个名为“拓宽视野”的测试和后文的“一对一差距工具”测试。但务必记住的是，企业迟早要关注最终用户的需求，哪怕在具体业务中总是通过下游的合作伙伴来建立起与最终客户的关系。
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客户关系拓宽视野测试
1：你所在的企业是否成功的进行了最终客户的识别？
a.我们并不清楚最终客户是谁，他们究竟给我们的企业带来了多少生意。
b.公司里有一些最终客户的信息存在于文档或数据库中，但我们没有感觉到这些信息给业务带来了帮助。
d.我们的产品或服务是销售给其它的企业的，而不是最终消费者。尽管我们很清楚这些企业客户是谁，但对这些企业里的具体联系人的信息却掌握不多。
e.我们几乎了解每一个客户个体是谁，但不清楚他们彼此间的关系如何。如果一个客户介绍了另一家客户过来，我们并不在数据库中查询，看这个客户是否已建立了历史信息。如果一家客户从一个地方搬到了另一个地方，我们的数据库可能会将此视为两个客户处理，即失去了一家客户，又增添了另一家客户。
f. 我们几乎了解每一个客户个体是谁，而且我们能进行全方位的跟踪：从一个地点到另一个地点，分总公司之间的归并，一家店面到另一家店面。
3、您所在的企业是否能与客户保持良性接触？
a.我们与客户的联系很随意，没有什么规范性。
d.我们通过邮件、电话或网上的手段来与少部分客户取得直接联系，但这些联系手段之间并没有集成。
e.我们通过邮件、电话或网上的手段来与所有的或相当大部分的客户取得直接联系，并有效地把这些联系手段集成在一起。
4：您所在的企业能够根据从客户处了解的信息来调整自己的产品或服务吗？
a.我们基本上只提供标准的产品或服务，很少做调整。
e. 我们已经将很多产品与服务模块化，并可以非常便利地提供充分灵活的搭配方式。我们不会麻烦客户陷入一大堆产品选项而发愁，我们会帮助几乎所有的客户顺利地找到真正满足他们需要的产品或服务。我们按照每一位的需求对他们进行归类，提供对应配置的产品与服务，并保留这些信息，用于再次提供产品或服务。
由谁来进行评估呢？主要有以下人选：
参与“一对一营销”战略建设的全体人员；
全体高级管理人员；
一部分中层管理人员和分支机构经理；
分销伙伴；
与客户直接打交道的一线员工（销售与服务人员、呼叫系统的接线员、零售服务员等等。）
一些客户代表等等。
这些群体的评估结果可能有很大的差异，而这正是有必要进行这种评估的原因。对不同群体的评估结果进行比较时，应注意按照评估者在企业内地位高低的反序来衡量这些评估结果的价值大小。实际上，最好的建议最有可能来自倾听你的客户如何评价你是否已经做好了“一对一营销”的准备。通过比较不同地点、接受不同产品或服务的不同客户群体的反应，可以获得大量有价值的信息。为求更精确起见，“拓宽视野”的测试应在更大的范围内进行，以保证测试的覆盖面；“一对一差距工具”测试则是从文化和组织两个角度，来分析一个企业是如何进行自我评估的。
一对一销售差距工具
下面一个测试的目的是从文化与组织的两方面来对企业进行自我评价，可以请各部门的各级员工来填写。也可以邀请一组客户代表来参加（当然可能涉及到测试中一些措辞的调整），以发现来自企业内外的评价的差异究竟有多大。
对于每个问题下面的选项，请选出您认为最符合企业现状的一个选项，而不要混淆成您希望企业将来成为怎样或企业过去是什么样。
流程方面
1：企业是否存在质量保障流程？
a.我们尚未真正考虑质量管理。
b.我们希望将质量管理主动化、规范化。
c.我们已经有一些方法来加强质量管理。
d.我们的企业有着规范的质量管理，并能得到自觉执行。
2：企业的业务是以客户为中心的吗？
a.我们并不太关注客户与业务流程的互动关系。
b.我们已初步理解客户与业务流程间的关联。
c.我们对客户与业务流程之间的多数关联点有着深刻理解。
d.我们对客户与业务流程之间的所有可能的关联点都有着深刻的理解。
技术方面
3：当企业进行技术方面的选型或实施时，是否考虑客户的需求？
a.我们的IT部门几乎承包了这些事，由他们对有关技术的问题拍板。
b.进行技术选型时，我们除了考虑企业内部需求之外，还考虑了客户的需求。
c.进行技术选型时，我们有时邀请一些客户来参与决策。
4：企业有没有向员工提供一些可以用于为客户提供帮助的技术工具？
a.我们并没有主动地这样做。
b.我们鼓励用技术工具来辅助与客户的日常接触。
c.我们向很多部门提供技术工具，以改进与客户接触的效率与表现。
5：公司是否长期坚持采集并有效使用客户信息的战略？
a.我们没有什么太好的手段来处理客户信息。
c.我们有一整套做法来采集并有效使用我们积累的关于客户的知识。
d.我们不断改善坚持采集并有效使用客户信息的战略。
a.我们在这方面很缺乏。
d.我们有着严格的流程，将关于每一个客户的信息与经验进行整合。
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伙伴关系
7：企业是如何选择合作伙伴的？
a.我们并不关注我们的合作伙伴是不是坚持以客户为中心。
c.我们以是否坚持以客户为中心作为衡量战略合作伙伴的标准。
d.我们以是否坚持以客户为中心来衡量所有可能的合作伙伴。
8：企业是否了解顾客与合作伙伴之间的关系？
a. 我们并不关注顾客与合作伙伴之间的关系。
b. 我们希望掌握顾客与合作伙伴之间的关系。
c. 我们对顾客与合作伙伴之间的关系有所了解。
d.我们了解顾客与合作伙伴之间的关系，并有效利用这些关系来发展业务。
客户关系方面
9：企业是否能有效地对客户进行细分？
a.我们没有进行客户细分。
b.我们希望对客户进行细分。
10：企业采取了哪些措施，来增进对客户的全面了解？
a.我们并不关注能否全面地了解客户。
b.我们很清楚所有的客户联系点，并能对它们进行有效管理。
c.我们经常对一些客户进行调研，根据他们的反馈信息来不断更新与补充对他们的了解。
11：企业能否有效地衡量客户的期望并做出响应？
a.我们没有试图去理解客户的期望。
d.我们与客户组成一个团队进行工作，以最大程度地满足他们的期望。
12：企业能否有效地理解并预测客户的行为？
a.我们没有研究过客户行为。
b.我们了解客户的购买动向与模式，并应用到重大决策中去。
c.我们采集有关客户偏好等信息，并应用到业务计划中去。
员工管理
13：员工可以在多大范围内被授权，以提高客户满意度？
a.我们提倡员工严格按照高层经理制定的工作流程与制度来办事。
b.我们鼓励员工在一定的管理原则范围内自主决策。
c.我们积极鼓励员工自主做出有利于提高客户满意度的决策。
d.我们要求每一个员工做到：采取一切可能的行动以实现客户最终满意度的提高。
14：企业是否将员工的薪奖与对待客户的表现联系起来？
a.我们没有做这样的联系。
b.我们偶尔地奖励那些能够做到以客户为中心的员工。
c.我们把“是否坚持以客户为中心”作为员工绩效评价的一部分。
d.我们把“是否坚持以客户为中心”作为员工绩效评价的重要部分。
竞争战略方面
15：企业是否重视客户意见可能产生的影响？
a.我们不太关注客户的看法与意见。
b.我们认为重视客户的意见是有一定重要意义的。
c.我们认为重视某些客户的意见是很重要的。
d.我们认为重视每一位客户的意见是非常重要的。
16：客户的需求对公司的产品或服务能产生多大影响？
a.我们在产品或服务设计中很少考虑客户的需要。
b.我们希望开发适合客户需要的产品或服务。
c.我们采纳一些客户的意见来辅助产品或服务的研发。
d.我们的产品或服务的研发是以客户的需求为指向的。
17：企业能否采取个性化的营销策略？
a.我们面向大众进行营销。
b.我们面向现有较窄的市场进行营销。
c.我们的某些市场策略是针对每一位客户而个性化设计的。
d.我们的所有市场策略都是针对每一位客户而个性化设计的。
18：企业是否了解其它公司是如何建立客户关系的？
a.我们不关注其它公司是如何建立客户关系的。
b.我们了解不同行业分别有哪些公司能坚持以客户为中心来开展业务。
c.我们了解竞争对手是如何努力实现“客户中心化经营”的。
d.我们了解“客户中心化经营”的同业或非同业的最佳业务实践。
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“峭壁原理”的应用
一旦您完成了对实施“一对一营销”的可行性评估之后，下一步就应该考虑：结合你企业的具体情况，有哪些事项是与“一对一营销”最相关的，如何设定这些事项的优先顺序。例如，你的公司站点在增进与客户关系方面处在什么地位？你能否与相关企业结盟，从而更好地完成产品的客户化工作？这种情况下，如果只把精力放在设计网页上，恐怕只能解决表面上的问题。
要设置活动的优先顺序，有必要认真考虑你的客户群体彼此之间的差异性到底有多大，而且，你的企业在与客户保持良性接触以及客户化方面的能力如何，也就是四个重要阶段中的后两者。如果你的客户的需求总是捉摸不定、变化多端，那么可能你就得先把力量放在如何进行客户化上面，因为有句话这么说：客户变化得越快，他们就会越觉得与厂家之间的一种学习型关系是多么的难得和宝贵。
我们可以设想一下书店与加油站之间的差别。一个客户推开书店的大门，就有店员或是某种信息系统提醒他：这个客户所钟爱的那位作者又出了一本书，这本书已经由书店给预留下来了，看这位客户是否愿意购买，他当然也可以选择不购买，这丝毫不会影响书店对他提供这项个性化的服务。不难想象，从此，这位“书友”便对这家书店一直情有独钟。这就是因为人们对书籍的喜好变化多端，这位书商所提供的服务也真可以说是做到了实处。
但如果场景移到了加油站：照样，工作人员在客户到来时提醒说：你最喜欢的那种90号汽油新到货了。当然不错，但刚才的那种惊喜肯定会大打了折扣。
在客户需求变化多端的情况下，相当大的一部分收入是来自少数最有价值的大客户，我们称其为“峭壁原理”。峭壁越陡，则关系营销的成本耗费最省。假设50%的业务收入是来自2%的“金牌”客户，那么只要与这些数量很有限的客户建立起学习型关系，就起码可以维持50%左右的收入来源。而在50%的业务来源于20%的客户群体的情况下，企业要实现同样的收入指标则可能花费十倍数量级的力量。
如果情况不是“峭壁”，即企业面对的是差异性不那么明显的客户群体的话，又该怎样呢？我们会应用一类特殊的“迁移战略”（Migration Strategies）。具体地，可以是细化客户群体的差别分析工作、提高企业的客户化能力等等。比如，为了努力降低客户联系成本，可以采用呼叫中心或进行网站建设。一句话，客户联系成本越低，企业就越可以放心大胆地与客户进行广泛的充分接触，而不再限于“金牌”客户的一个小圈子。
为了更好地说明这一点，还是看一下那个书店的例子。尽管买书者的品位也是变化多端，但“峭壁原理”并不适用于书店的经营。在实际生活中，很少有书商去费脑筋记住顾客的喜好，因为这样做肯定要花费成本。其实，哪怕他花力气记住了购买额前100名顾客的喜好，并要求工作人员也能牢牢记住，也不会对销售业绩有很大改观。这是因为，书店的销售额与购买人数总量的多少很有关系，哪怕排出购买量最大的100名客户，他们的购书额也很难达到整个销售额的10%。
而一旦书店诉诸于某种节省成本的手段（比如网络）来这样做，他就能牢牢记住几乎每一个顾客的购书喜好，而不必担心成本居高不下，其实我们熟悉的Amazon.com就是这样做的，从它那里享受到这种个性化服务的客户数以万计。于是，广泛的学习型关系建立起来了，顾客当然愿意作为回头客去买书，不必向另外的一家书店重述自己的喜好及其它个性化信息。据统计，Amazon.com的顾客回头率达到59%，是其它那些砖石结构的书店的几乎两倍之多。
Amazon.com不仅提供“记忆”服务，而且应用一种称之为“协作过滤”的技术，根据客户的浏览情况、使用偏好找出吸引他们的东西，形成个性化的推荐意见，比如“80%购买A书的客户都购买了B书，你是否也想看一下B书？”这是典型的交叉销售（参见第三章），一方面可为客户提供个性化的购物体验(e-Tailing)，另一方面则扩大了Amazon.com的销售规模。
立即行动 长期推进
根据我们的经验，即使实施一对一营销的范围并不是很大，其效果也会显著推动企业开始以一种集成化的全局性眼光来与客户打交道。随着一对一营销的逐步推广，情况将日益改观：来自不同部门、不同业务单元的同事开始越来越频繁地聚在一起，讨论如何解决与客户接触过程中出现的特殊问题。负责某一个项目的经理们也开始同步考虑其它项目的产出和影响。
一旦用集成的眼光来看问题，就会有一些组织结构方面的问题浮出水面。以下是一些“预警”信息：
是否需要一个人来具体“承包”某一个具体的客户关系？如果是，在机构上如何设置？
企业是否需要建立或调整为那些“金牌”客户服务的流程？
企业是否需要建立起一套功能更强随之也更加复杂的信息系统，来对各部门的客户信息进行规范化？
企业是否需要投资于客户数据仓库？
销售方面的自动化程度是否需要加强？如果是，谁来负责制定销售人员与客户之间的接触策略？
不同的事业部都建有各自的销售力量，这有充分的必要吗？
企业的网站和呼叫中心能不能集成在一起工作？就是说，来自不同事业部和业务领域的网页信息能否一体化的呈现在客户眼前？客户打来电话，能否不用挂断重拨就顺利切换到另一个呼叫系统？这些呼叫中心是否需要整合起来？
企业是否应该在产品的“周边”附加更多的增值服务？如果是，如何保证这些服务的及时送达与高质完成？
郑重考虑一下，企业是否应该投资于某种制造技术，使得大量的客户化工作成为可能？
要回答这些问题，也许现在就应该着手做一些事情：建立一个多部门人员组成的委员会，具体负责有关客户信息的收集与汇报；统一部门间的客户电话应答方式；用加权的方法对客户的重要程度进行衡量，当然，这不是客户对某一个部门的重要程度，而是对于整个企业而言。
显然，打着“一对一营销”的旗号而走老路是行不通的。Dell、李维、联邦快递、Amazon.com等公司之所以能成功地与客户就建立学习型关系，是因为他们的业务以“与客户直接接触”为基础。但别灰心，以四个实施阶段为主线，可以有力地保证企业在实施“一对一营销”的过程中循序渐进地取得一个个业务领域的不断成功。3M、HP等公司已经着手于建立更强健、更具有互动性的客户关系。他们的策略就是逐步实施与推广，一个业务挨着一个业务的进展，一个问题接着一个问题的解决。表面上看是慢动作，其实丝毫没有阻碍这种策略在市场上为这些公司赢得了越来越多的竞争优势。
因此，也许开头的问题该换一换，不是“你的公司是否已做好一对一营销的准备”，而是：今天，你的公司准备在“一对一营销”方面切实走出多远？所谓“切实”，就不单单意味着发出宣传信件、培训接电话的礼仪以及设计一个界面友好的网站。但只要“切实”地走出第一步，第二步，再一步，就可以预见：公司上上下下整合起来，随着与客户间的关系的逐步强化与深化，“一对一营销”一定会实现。
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- 国际营销网 作者[记者]:孙黎 日期:2006-06-11 出自:国际广告人 论坛投稿