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《一对一营销--客户关系管理的核心战略》 |
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一对一在Ｂ２Ｂ商业模式的潜在商机案例：北京东区邮局争取HP等大客户的一对一营销忠诚只是结果，而不是过程“固化”客户信息以信息为驱动建立学习关系经营B2B的顾客关系案例：戴尔通过Premier与客户结为更加紧密的伙伴关系提供知识性的产品案例：宝洁公司的分销策略渠道冲突：老革命带来新问题渗透客户的供应链管理体系一对一的虚拟价值链
1940年，航空学工程师们发现，他们已将航空推动器的速度达到了极限，每小时400-600英里的速度代表了实际的极限，要达到更高的速度，惟一有效的办法就是重新设计喷气式推进器。
在业务运作中，我们见到了上述类似现象。速度最快是供应链管理的一项功能。如果你现在运作速度上获得重大突破，就必须改变你的业务设计。只对现有设计进行强制性修改，至多能带来微小改进。
――David Bovet, 美智管理顾问公司
一对一营销不仅在大众消费品市场大现身手，在Ｂ２Ｂ领域，企业如能应用“一对一”的原理，进一步协助企业客户进行内部管理，将更能巩固顾客关系。
1996年，戴尔电脑公司开始为其大型企业客户，提供专属的交互式网页服务Premier 戴尔.com，任何顾客都可以在戴尔公司网站上建立一个属于自己的定制化网页。顾客可以选择希望出现在这个页面上的个人化信息。戴尔电脑公司大的客户，如果希望获得公司最新宣布的产品的相关信息以及市场扩展情况，可以选择在自己的“我的戴尔”网页上观看最新发布的消息和投资信息。戴尔公司提供全面定制化并有密码保护的网上站点――Premier Page，通过使用该站点提供的程序，客户可以将戴尔网站的一部分引入客户自己的企业网，使客户获得一连串的消费服务。到了戴尔公司1999财政年度的第二季度结束时，公司在世界各地已经建立了超过五千个Premier Page互联网站点。
Premier 戴尔.com的推出，不仅为戴尔与各企业的采购与信息主管间，建立起一对一的关系，而且协助这些企业简化公司内部的采购申请，控制企业购置电脑的总成本，为戴尔与各企业内部真正的产品使用者筑起了一对一的桥梁，巩固了戴尔电脑的全球市场地位。
一对一在Ｂ２Ｂ商业模式的潜在商机
一般人常以为一对一营销适用于针对消费者的企业（Ｂ２Ｃ），事实上，它一样适用于企业对企业的Ｂ２Ｂ商业模式，而且可发展的潜在商机更大。从中国企业来看，这方面可以说是中国市场营销最薄弱的环节：渠道管理与终端服务。本书第十章还将重点讨论该问题。
在Ｂ２Ｂ模式中，公司并非最终的使用者，而是不同个体的组合。每位成员对公司采购案决策过程各有不同的影响，使得供货商与客户的关系，隐藏许多不确定的因素。
其次，不同于Ｂ２Ｃ企业的顾客可能数以万计，Ｂ２Ｂ企业的往来对象则常只有数家；每次交易的金额则较高。这种交易型态的差异，使得Ｂ２Ｃ企业可以利用的顾客行为统计分析，无法适用于Ｂ２Ｂ。也因为如此，要评估Ｂ２Ｂ企业的成功，往往不是单计算开发多少新顾客就能得知，关键在于企业对客户组织内部渗透多深，对最终使用者和采购部门具有多少影响力，以便在关键时刻争取到下一笔大订单。
此外，Ｂ２Ｂ商业模式所销售的产品，其复杂程度通常比Ｂ２Ｃ企业高。这种复杂与专业性，在另一方面，也使得Ｂ２Ｂ企业能取得对顾客进行教育训练的机会，增加与顾客内部建立关系的可能。
值得一提的是，Ｂ２Ｂ企业除了将产品卖给企业客户外，如果还能进一步协助企业客户进行内部管理，将更能巩固顾客关系。戴尔电脑的Premier 戴尔.com，不但能协助企业简化采购流程，还能帮忙控制总成本，就是最佳例证。
长久以来，卖方（供货商）在商业活动中一直比买方占有优势，原因在于，卖方握有销售产品的真实成本信息，并可用不同的方法来包装产品，让买方难以辨识。但在企业对企业的交易过程中，这种买卖双方的信息不对称，却也创造出“买方专家”──采购代理人的角色（例如企业采购部经理或市场的中间盘商）。
采购代理人的崛起，主要在平衡供货商所占有的优势，久而久之，却也在供货商与真实消费者间形成一块不透明的帷幕。随着互联网时代的来临，信息快速传播，拆解了这道藩篱，使供货商能够跳过中间商，直接与消费者沟通，避免了以往可能因为与采购代理人间发生摩擦，就阻碍交易的进行。 随着网络时代的来临，Ｂ２Ｂ供货商可以不再将企业客户看作单一个体，而看作一组顾客群。因为网络可以帮助供货商进一步了解企业内部使用者的真正需求，分析使用者在采购流程中的影响力。
这样，企业便可以制定营销策略，来满足使用者最大需求，确实掌握该企业客户的订单流向。更具体地说，这种一对一的关系就是要通过每次与顾客互动的机会，而与客户建立更聪明的“学习关系”（Learning Relationship）。
案例：北京东区邮局争取HP等大客户的一对一营销
中国邮政1999年提出“8531”的扭亏计划（第一年国家补贴80亿元，随后几年分别为50亿，30亿，10亿，逐年减少），开始进入市场化运作机制的改革。邮政系统内部有句话：“全国看北京，北京看东区。”北京东区邮局，在中国邮政系统中确实是一个很特别的点。在这几年扭亏的压力下，2000年实现了2.5亿元的收支差，6.8亿元的营业额，这种业绩在全国邮政系统中没有别人可以做到。北京东区邮局服务的范围包含北京CBD核心，未来的奥运商圈，拥有大量企业级用户，它是怎样开展企业级用户的客户关系管理，直面私营的同城快递公司、美国的UPS、FedEx的竞争的呢？
《IT经理世界》记者张鹏与田同生2001年8月作了一个影响CRM界的报道：据统计，在全国范围内，中国邮政只占有同城速递20%的市场，国际业务的市场占有率不到30%。只有国内异地传递，中国邮政还占有60%的市场份额，但是其中的高收入部分也正在不断被别人蚕食。1999年中国邮政的包裹投递总数是9725.9万件，其中国内包裹9655.5万件，而2000年这两个数字分别是9586.9万件和9502.5万件。换句话说，除了业务量很小的国际包裹有一定的增长外，其他的都在下降。
为此，1999年东区邮局的领导提出：“必须要留住客户，让客户对我们的服务满意，让客户为我们产生更多的业务，让客户为我们提供更多的收入。” 东区邮局开始上CRM项目。通过一年的CRM实施，实现了客户信息的收集和数字化。也就是把自己的客户是谁、他们与自己的交易记录、客户经理的日常走访记录等等与客户有关的信息，动态地记录到CRM系统里面。虽然看起来很初级，但是主持项目的任东辉却认为这是非常了不起的成就。“因为未来的一切都要依靠它们”。
按照任东辉的计划，东区邮局的CRM实施应该分为：客户信息录入；客户信息内部共享；销售自动化；局内协同销售，直到实现最终的智能数据挖掘。今天，已经开始实施CRM的支局一共15个，有10个刚刚加入的支局在信息录入阶段，有4个已经做到了信息共享，只有任东辉的商函中心一马当先，实现了完全的销售自动化，并且正在向协同销售努力。
双井邮局（22局）是CRM试点中第一个主动要求参加的支局。该支局的道界范围西到二环边上的凯莱大酒店，东到高碑店，北至长安街延长线以南；包含了几十座涉外写字楼。虽然还不是处在北京中心商业区CBD（中心商业区，Central Business District）的核心，但是拥有企业大客户确实比一般支局要多得多。
不过，虽然拥有这些有利条件，但是22局在东区邮局中似乎还没有完全发挥自己的作用。2000年，东区邮局中包含CBD核心的胡家楼支局的营业额是5000万元，服务标兵――东四支局――是2800万元，而22局是1800万元。对此，22局当然不会满意。
为此，22局针对一些大客户进行一对一的营销，这从22局最大的企业客户惠普做起。去年，惠普每个月可以为22局提供1万多元的稳定收入。不要小看这1万多元，相对从其他客户获得的每个月平均不到千元的收入，惠普简直就是个大财神了。实际上，那时候惠普的大部分业务已经被快递公司和不少国际物流企业瓜分了，但是就算剩下的这点，也让22局感到弥足珍贵。正是因为这个，22局2000年下半年成立了一个专门的惠普工作小组，直接进驻惠普大厦。
尉卿，一个20多岁的姑娘，中专毕业，从惠普进入这个管界就开始为惠普服务。“最早的时候，我们主要是做一些邮件、报纸、刊物的分拣，还有快递，挺初级的。”尉卿回忆道，“后来，我们发现惠普的要求非常高，比如投递质量，他们要求跟踪查询，今天寄，明天就需要知道邮件在什么位置，或者核实邮件接收的情况。所以我们的工作小组，就变成了专门与惠普进行沟通和提供特别服务的服务小组。”
有了专门的客户小组，22局发现一些以前没有的新业务也可以被开发出来。比如，惠普举办的每次活动都需要邮寄一些宣传广告，22局就负责从机场把东西提回来，进行分拣整理、封装、邮寄，查询，提供全套服务。而这种有点外包性质的服务，确实很对惠普的胃口。
后来，22局干脆就真的干起了外包，而且不仅仅是通过邮政的渠道。自己做不了的，就联系大通、敦豪等专业的货运公司。总之就是惠普提需求，22局提供全面的解决方案。22局的徐崇兰局长说：“实际上，这是通过惠普工作小组不断沟通才了解到的需求，我们在家里想是想不出来的。这应该算是第一个了解客户信息带来的收益。”
惠普的服务小组为22局带来了不少额外的收获，但他们也感觉到，惠普这个客户可开发的业务实在还有很多很多。可是由于对惠普的需求了解有限，又大多是支离破碎，自己都不知道要怎么跟人家去谈。而且，人家对邮政难以提供高附加值服务的成见，也越来越影响新业务的开展。
恰好在这个时候，22局开始上CRM项目。以客户为中心的概念，首先在思想上对22局产生了影响。从原来的迫不得已，开始转变成为理所当然。这种变化，甚至让惠普都吃了一惊。
2001年年初，惠普的一个部门在和22局合作一段时间以后，突然中断合作去找别人了。22局事后了解是因为22局在挂号信查询上出了一点问题。因为邮政的查询时间比较长，通过邮政系统的正常渠道，一般的挂号信件可能要10天到15天才能反馈回来。对此客户表示不能接受，于是就离开了。
过了不久，尉卿在CRM系统查看小组其他人员录入的信息时，发现惠普这个部门又对自己最近新换的服务提供者表示了不满。于是第二天她就找到惠普，并且通过分析上次为什么丢掉客户，事先准备好了一套新的解决方案。
“我对他们说，我们可以用电话查询，我们会把电话一个个打到收件人那里，不但问清楚他是不是收到了，还把他是不是可以出席会议确认一下。最后反馈给你们。”尉卿有些得意地说，“他们真的很吃惊，说没想到邮政还能做到这一点。后来，这个部门就成了惠普里面与我们业务最紧密的客户。”
尉卿的小组只有4个人，面对惠普7个部门，业务量已经很大了。但是CRM来了以后，录入客户信息和走访记录就要占去他们1/3甚至2/3的时间。当然引起了尉卿的抱怨。然而，在几乎是不讲道理的强制运行几个月以后，CRM数据库逐渐丰满起来。尉卿发现：输入的数据越多，分析的功能就越强大。从那时候开始，尉卿就再也没有对录入客户信息表示过不满。
尉卿后来做的第一件事就是把惠普不同部门的业务高峰时间进行总结。因为她知道，惠普的活动大部分都是有规律的，比如展会可能选择每个月的什么时间，巡展可能是在每年的第几个季度等等，而且不同部门的规律都不一样。这样一来，尉卿就可以大致了解自己一年内要完成的工作，然后按照计划去做准备。这样与客户配合起来，效果肯定会更好。而且知道了自己一年能拿到手的业务有多少，还可以为开发新部门和新业务制定相应的计划。否则惠普上上下下那么多部门，接口人员就有几十个，自己被动地等业务，不但很累，而且没有效率。
做到了这一点，尉卿又开始尝试着通过客户信息来分析自己的潜在客户和可能的新业务。这种基于CRM系统的新工作方法，确实给尉卿带来了成绩。当尉卿带着打印装订好的计划书走进惠普的时候，她感觉到了无比的自信。最开始，惠普的人感到的是新鲜：邮局还搞计划书？后来，惠普就开始把邮政放到了与其他专业公司同等的位置，一些以前绝对不会让邮政来做的事情，也开始让邮政介入了。
比如惠普每年的巡展过程中都有不少货运工作，以往这种工作都是由大通公司来完成的。用尉卿的话说就是：惠普对大通好像有一种天然的信任，觉得大通肯定能准时完成他们的任务；至于邮政，那可就说不准了。
不过这种情况已经改变了。当尉卿把精心准备，并且经过交流后数次修改的计划书放到客户面前的时候，客户清楚地看到，什么时间把东西寄出，什么时间到达，什么时间反馈信息，什么时间完成整个工作等等都井井有条，并且与自己的展会计划配合完美，而在价格上又有很大优势，当然无话可说。
目前，22局已经把惠普几个部门巡展活动的货运包了下来。在这个点上，邮政也竟然开始与国际专业物流公司展开了竞争。在以前，这恐怕是不可能出现的事情。
现在，尉卿已经从最开始时的抱怨CRM影响工作时间，变成抱怨系统滞后了。她说：“要是能有更多的分析功能，我们就能够更了解客户，预测和生产出需求。要是能再多有一些模块，像竞争对手信息等等，我们就能更加有的放矢。比如我们就真曾经利用大通公司流程上要批量发送的缺点，给惠普提供当天承接，当天打包，当天发送的货运服务。要是我们不了解对手，怎么把客户抢过来呀？”
今天，惠普对22局每个月的业务量已经从1万多元上升到了接近10万元，这恐怕就是CRM带来的最明显的改变之一。不过，无论是任东辉还是尉卿，都坚定地认为：“才10万元，差得还很远呢。”
显然，在进入买方市场的时候，东区邮局发现客户已经成了自己的命根子。不过，“抓住客户”的目标很简单，实现过程却非常复杂。不单单要有邮局已经理解的“微笑服务”、“上门取信”，更重要的是要具有深度了解单一客户的需求和客户价值的“市场智能”，而一对一的CRM系统，是一个可以增进市场智能的工具。
（本案例根据《IT经理世界》张鹏、田同生文章《市场智能的真相》改编）
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忠诚只是结果，而不是过程
如今新的公关主管、客户经理，CRM顾问、CIO以及一对一的先行者们，都致力于将客户转变成为实际的财富。目前的问题是怎样使一对一CRM产生实际效果。 B2B销售必须能够管理客户关系，才能真正建立CRM系统，这是一个基本前提。
IBM“蓝色快车”服务就是一个典型的例子。IBM统治了计算机行业的服务，这些穿白衬衫的IBM销售员是客户关系的真正建立者。没有一种销售在安装好之后就完成了。IBM的技术支持人员定期到客户的办公室去了解他们的需要――不仅仅这些，还要了解客户的兴趣：比方说他的儿子，或在读大学的女儿，或他的高尔夫球赛。IBM没有叫这种方式为CRM，他们没有思考这方式的内涵，他们只是称关心客户。在中国，这种关心客户的方法让他们赢得了华为的IT外办订单。在深圳华为通讯技术公司的招标中，该公司有意将所有办公设备的营运维护包出去。这些办公设备包括PC、笔记本电脑、服务器、打印机、复印机、传真机等一切IT和OA产品，一共有数万台，散布在总部、工厂、全国30多个办事处的办公室和流动着的员工手里，外包期为一年。联想开出300万元，结果却让IBM“蓝色快车”服务以600万元中标。
Epsilon公司的执行副总裁和创始人John Groman在1999年2月于奥兰多举行的DMA’s的直销模式研究会上，就称“忠诚的市场”是一个悖论。他说：“‘忠诚的市场’暗示着我们与向客户销售产品同时，他们会对我们保持忠诚。但事实是在商业领域，忠诚只是一个结果，而不是一个过程。我们在不与客户保持关系的情况下，要求客户的忠诚，这只是浪费时间和金钱。客户需要一个理由来证明他们的选择是正确的。而品牌的建立在于每一个与目标客户的接触中。我们应该管理客户的关系，而不是去要求他们忠诚。
唯一的不同点是在管理客户关系方面，B2B领域相对与个人消费者来说有更大的挑战，因为这些关系将会更加复杂。在B2B市场里，个人的价值理念与他所从事的事业有紧密的联系。在商业领域里，个人的活动创造了价值。因此，B2B的营销人员必须更加注重个人的价值理念和商业行为。有时候在B2B的市场里，最重要的目标对象不是实际从你的公司里购买的人，但他是对购买决策最有影响力的人。在B2B的世界里，CRM比起B2C来说更为重要。
那我们是不是说这意味着大规模广告营销手段的终结呢？并非完全是。但是这将改变媒体的选择标准。公司的考虑并非完全吻合消费者的选择。广告营销的目的总是希望在某些地方、在某些时候我们能遇到真正想要我们产品的人说：“是的，我非常需要。”
如果我们接受这样一个假设，任何个人的兴趣总是与他所从事的事业有关联的话，那么大规模的广告营销可能会产生一些购买意识，但很难导致真正的购买。
但这并不是说每一个媒体都要一枪一个准。如果营销渠道非常窄，机会就会丧失，因为一个购买行为的实现需要多人的共同意识。除了购买小商品外，对个人有影响力的人，专家和购买的决策者形成了一个购买的团体，去获取他们想要的产品和服务。
因此，要想了解一个购买团队中所有成员的作用，就要求一个B2B的数据库必须比一个消费者的数据库更大、更复杂。由Direct指导的一个对1998个数据库的调查显示，B2B的数据库平均只有36000个记录，而消费者的数据库却有460000个记录。困难不在于客户清单的规模，而在于客户变化的速率。随着企业不断的转变、扩张、重组、合并和收购，B2B的清单平均每一周的变化率为1%，这给管理清单的人带来了麻烦。
“固化”客户信息
很显然，一对一CRM在B2B中所面临的最大问题是如何将客户信息的各种变化“固化”下来。
一个专家说：“B2B的营销人员管理他们客户清单数据库的最大困难在于无法处理ZIP号码的改变、公司的合并和重组。更严重的是，大多数的营销人员没有不断保持他们与客户的联系。这是一个事实，营销人员没有足够的关系去使客户在他们的公司里或外面为其宣传。甚至当客户离开我们公司的时候，我们都没有人注意到。但如果我们能不断保持与客户的紧密合作，他们将为我们做的更多。”
一对一CRM并没有贬低大规模广告的重要性，但是它必须改变其内容和目标对象。知道购买者的信息，了解购买团队的组成，掌握谁在购买决定中的地位将能提高交流的效果，从而增加ROI投资回报。
在过去，B2B营销人员已经注意到了销售员的素质、公司的技术支持和竞争者。现在他们必须学会理解客户――他们的需要、他们的想法、他们的价值理念。我们必须创造机会与客户对话，进行交谈，并且仔细记录――这就需要一个强大的数据库。
一个专家提出了这样的观点：
无论消费者和企业的发展方向如何，任何一个营销员如何应用流行的、有关联的和以客户接触为基础的信息是成功的关键。只有在这样一个环境中，有技术支持，考虑了所有的客户因素，并且有前景规划，这样就一定能成功管理客户关系。一个数据库的规划也就必须支持多种购买渠道――能表明所有的分支――这才是一个成功的B2B数据库。
在B2B的世界里，相关的信息种类可以描述为个人属性和环境属性。
B2B营销并非完全不同于消费者市场。营销的新规则仍然有效。B2B营销人员，象在消费者的市场一样，不再将信息“填”给客户，客户有权力拒绝信息。新的突破点在于获得真正的市场数据，这是一个“双向交流的数据库”。
“你们的营销人员想，因为我是CIO，所有的市场信息都要送到我这儿。在我们公司的决策是比较分散的。所以我是你们的邮件发送室。”
“每一个季度我将要告诉你在公司里需要与谁交流…他们需要什么信息…哪种媒体他们比较喜欢。”
Roman忽然灵光一现产生的。其实这种信息交流是可以用CRM一对一“固化”的！他建议可以通过问如下一些问题来建立“双向交流数据库”。
■ 你需要什么信息？
■ 在得到这些信息后谁是你的共同决策者或谁将影响你的决定？
■ 你比较喜欢和讨厌哪种媒体？
■ 与你隔多久一次保持联系，你比较喜欢？
IBM发现了一个方法利用网络去了解客户的需求，这就是使它所有的客户能够控制他们能收到的信息。这个称之为iSource的工程能以低成本传递个人所需的销售和市场信息。通过简单的服务登记，客户填写了感兴趣的商务信息和领域，然后由IBM的一个特殊团队建立相应的数据库，每周一次向客户发送相应的信息。他们将客户需求的信息内容分类，为每一个客户创造特殊的服务页面。IBM分析了这样做带来的利润：潜在消费者和客户将需要有信息提供给他们。这是一个客户不会拒绝的交流方式，客户会定时读他们的电子邮件。它只发送潜在消费者和客户感兴趣的信息。这样发一个电子邮件的价值相当于随便发10000封电子邮件的价值。并且这样使客户能控制信息量。
IBM同样也创造了“金牌服务”平台，这是一个最好的为客户服务的个性化网络平台。这个平台显示了IBM相应技术支持者的相片和联系方式，并加入了个人信息，个人服务的定价。有“金牌服务”的客户能以语音的形式在任何时候与他们的服务者联系。
另外一家使用网络发展销售和管理客户关系的企业是戴尔计算机公司。戴尔有80%的利润来自对商业企业的销售，戴尔热线的内容管理者Bill Morris曾说：“戴尔热线给了戴尔一个机会，为他的直销客户通过网络提供服务和技术支持，从而管理客户关系。你的戴尔机器是否有问题？如果有，去这个平台并且写下你的PC的号码。这个平台将会返回你系统所要的信息。这样的效果就能发展长期的客户。使用Internet，我们将记录你在使用戴尔计算机的经历，我们将共同发展你和戴尔紧密合作关系。”
Arthur Hughes说了一个工厂在建立客户关系的例子。这个企业做了一个CRM的研究，选择了500个客户作为CRM效果的群体，另外选择了500个客户作为一个参照组。目标是提高客户再购买率、购买频率、平均定单的大小和回报率，具体的做法是在实验组中建立紧密的客户联系，使用电话、信件、传真和e-mail等手段，而不给参照组以任何特殊对待。
他们没有提供任何折扣或利润回吐，仅仅是建立朋友关系，提供信息和技术支持。在六个月里，实验组获得了超过参照组15%的购买率，30%的客户增长率。并且在这个期间，实验组的平均定单的大小也大于参照组。从整个来看，实验组的平均定单大小超过了参照组28%。
将定单大小的提高和定单数量的增加合并起来，在总体利润上实验组超过了参照组82%。在六个月内，公司只花费了50000美元在建立与客户的关系上，却得到了2600000美元收入的回报。
B2B营销人员必须与客户保持紧密的联系，以知道他们的价值理念。为了发展这种关系，市场部的主席Richard Barlow，建议一些传统的B2B项目转向以管理客户关系为核心的项目中来。他同时提出了三个在B2B市场发展计划中会犯的错误――过于相信折扣，没有充分使用交流工具，缺乏数据库发展计划。他给出了如下的建议：
传统的刺激手段是利润回吐和统一交流方式。真正的B2B项目是以信息为驱动，通过先进的多种方法交流。利润回吐在其中并不是不需要，但不是重点。相反，客户的关系才是重点，而利润回吐只是客户与企业发展关系的一个证明。
B2B营销人员必须学会如何发现和确定目标群体，这些群体需要的正是他们最有实力的产品和服务；同时也必须学会如何使花费在交流上的资金能真正满足客户和潜在需求者的需要。所有的这些都需要客户的信息，而客户信息的获得则需要一个客户信息数据库，不只是一个客户名单。
这对于B2B营销人员来说只是发展CRM信息的第一步。它比技术的信息量就大得多。它提供了一个全新的角度去了解你的客户，发现他们的需求和他们的价值理念。
应用“一对一营销”管理客户关系的流程：“确认-细分-互动-定制”，这一步的重要工作是：
1.确认谁是顾客。表面上看来，Ｂ２Ｂ企业是与企业进行交易，其实背后影响决策的，还是企业内部的成员，因此个人才是建立往来关系的主体。
在确认顾客时，首先要收集的就是这些顾客的名单、联络方式，以及每个人在公司内的职位与重要性；甚至还可以利用组织图，更清楚地掌握企业内部的层级关系，了解谁向谁报告、谁有决策参与权、影响力有多大。当然，企业内部信息取得的渠道与决策形成的过程，也是必须收集的重要情报。
2.根据价值与需要，对顾客进行细分。能够对不同的顾客提供不同的服务，显示Ｂ２Ｂ企业具有分辨顾客个性的能力。知道谁是最具价值的顾客，有利企业采取销售攻势。
根据价值的不同，将顾客大致区分为三类：
最具价值的顾客。这类顾客是企业主要的诉求对象，一旦流失，将对获利造成明显的影响。
最具成长潜力的顾客。这类顾客是指，只要Ｂ２Ｂ企业对其采取主动的营销攻势，就可以增加双方的交易往来。
不具备开发价值的顾客。这类顾客的特色是，能对企业带来的获利，远不及企业为其提供产品或服务所需付出的成本。
并不是所有的顾客都能被归入这三种类型，但对顾客进行分门别类，对企业设定一对一的策略目标有相当的帮助。
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以信息为驱动建立学习关系
发展CRM的第二步就是帮助营销人员摆脱价格刺激手段，而建立和客户一对一的互动学习关系，因为这样做对客户来说意味着更多。今天，大多数决定的形成是通过一个整体考虑，而不仅仅是价格。如果能够赢利，价格贴水仍然是有效。而CRM则是这个过程的一部分。
这将导致对B2B市场的一个最终决定。在今天，或在未来的十年里，商业成功的关键是拥有一个忠诚的客户基础，确保产品和服务能满足客户的特殊需要，拥有一个在线的、有竞争力的、反应灵敏的系统，一个有效的、高效率的销售和分销渠道，和在保持老客户时发展新客户。
应用“一对一营销”管理客户关系的流程：“确认-细分-互动-定制”，这第二步的重要工作是：
3.与顾客进行互动。互动、对话与信息交换是一对一顾客关系的本质。互联网就是目前花费成本最低、却可达到最大互动效益的主要途径。互动沟通的主要目的，在于能对顾客偏好与需求有进一步的洞悉能力，而这种洞悉力，也是企业根据顾客需求，调整产品服务的参考基础。
在互联网尚未普及之前，Ｂ２Ｂ企业与顾客间的对话，大多停留在面对面拜访，但由于这种主动造访、了解顾客需求的工作，成本相当高，因此大多只用于大型企业客户。
然而随着网络成为快速、有效的沟通工具后，许多Ｂ２Ｂ企业发现，可以互动的顾客范围扩大了。一位戴尔电脑的经理就指出：“如果没有Premier 戴尔.com网页的推出，以往的互动沟通服务只能提供给大型企业客户；但现在却可以进一步扩大到小型企业客户。”
4.为顾客提供量身定做的贴心服务。发展一对一顾客关系必须具备的一项重要条件，就是能根据顾客需求来调整服务内容。企业如能提供这种量身订做的弹性，将能塑造出产品与服务的独特性，成功的与竞争对手的产品与服务区隔，成为维持顾客忠诚度的重要关键。
这意味着以客户为中心，但不仅仅是这些。它意味着你的商业运行方式的转变――从处理事务到解决问题，从获得定单到帮助客户。它意味着在商业发展中与客户存在着相互依赖的关系。客户相信你，你以此为基础与客户合作以求得双赢，之后你就拥有了一个响亮的品牌。
我们必须这样做。在今天竞争激烈的经济环境中，没有一家公司能在只注重产品、成本和技术的情况下获得成功。在今天，要想具有竞争力就必须与客户建立长期的关系，以保持客户的忠诚度。客户认为与你的关系的价值越大，你在与客户保持关系方面投入的价值越大，客户对你的忠诚度就越高。
经营B2B的顾客关系
数年前，像戴尔电脑一样的企业，在面对一个大型企业客户时，主要接触的对象还是该公司的采购部门。这些采购人员找来各大厂商，简单表示：“这是我们要的规格，报上你们最好（低）的价格来。”于是，在其它因素没有改变之下，报价最低的厂商得标。那时，要是戴尔或其它厂商向企业客户要求要看使用者的名单，采购人员大概会一律拒绝；就算是拿到了使用者名单，也没有能力进行一对一顾客关系的管理。
戴尔电脑开发出Premier 戴尔.com这项以网站为基础的服务后，可以协助顾客有效管理电脑采购流程，也使戴尔电脑在采购部门的同意下，与最终使用者取得直接的沟通管道，进而将其最先采用的接单后生产模式，进一步提升至为顾客量身定做的层次。每个公司的Premier互联网站都提供了一系列的网上服务，例如：
● 可以订购预先同戴尔公司商定设置的计算机；
● 为戴尔的账户管理机构提供当前的联系信息；
● 提供了一个进入戴尔公司在线服务的用户窗口以及提供购买历史报告。
客户使用了针对自己公司的团队和内部情况设置的Premier Page服务，可以获得自由选择的权利，节省用于采购的费用，并进行在线故障诊断和解决问题。戴尔公司也可以节省掉通常的集团购买过程所必需的大量纸上工作和交易时间。
案例：戴尔通过Premier与客户结为更加紧密的伙伴关系
戴尔公司以应客户需求定制PC机而闻名于世，有时候甚至到了能满足用户近乎挑剔的各种奇特要求的地步。其实有些时候，太多的选择性并不是一件好事。比如仔细想想如果在一家大公司里：每一个员工所用电脑的配置基本相同，那他们的技术人员就很容易从整体上将所有电脑连接起来。而如果相反，员工都可以无限制地选择他们的电脑配置，则必然会出现这样的情况：很多员工会想方设法将配置提升到远远超过工作需要的程度（比如会有这样的奇谈怪论：“哦，我需要一个立体声音箱和DVD-ROM驱动器，因为我要打印好多好多备忘录！真的！”）
这恰恰说明了为什么戴尔能靠他的Premier Pages取得如此骄人的业绩。Premier页面是戴尔的一个专业订购网站。当戴尔公司赢得一家有 400人以上的企业客户时，它就为那家客户建立Premier页面。Premier页面只不过是一套比较小的网页，常常同客户的内联网联接，让获准的雇员在线配置个人计算机、付款、跟踪交付情况──每天约有500 万美元的戴尔个人计算机以这种方式定货。Premier页面让客户能即刻得到技术支持（再也不用在电话里等待！），与销售人员联系。虽然戴尔公司有能力提供上百万种不同的电脑配置，但Premier Page却只允许用户在1000种或100种或仅1种配置中进行选择。（它还允许客户在未经公司采购部门同意的情况下更改所购PC机的配置）。就是通过这种对于定制选择性的限制，戴尔既让客户公司的会计部门感到满意，又帮助他们的IT部门健康发展。
Premier页面可以说是“一对一营销”的典型界面，主管B2B电子商务的Halligan说：“我们常常在赢得可能的客户的生意前就给他们安上Premier页面，这使他们兴奋不已。”Premier页面不仅对客户有好处，对戴尔公司也有好处。Premier页面把定货错误减少到最低限度，从而降低了公司的开支；它们还把人手腾出来做只有人才能做的事。简单地说，如果推销员不必忙于跟踪有关订购单的传真，他就有更多的时间直接与客户会谈──真正进行推销。
要知道这是怎样运转的，可以看一看拜耳公司（Bayer Corp.），这是德国拜耳公司在美国的一家年收入 81亿美元的子公司。美国拜耳公司同戴尔公司签订了专租它的个人计算机的合同。租赁使机器的维修变得便宜而容易，但是文书工作（协调库存，安排支付）十分复杂。所以拜耳公司请戴尔公司安装Premier页面，把所有需要跟踪两万台出租计算机的人联接起来。Premier页面这样做了，并定期提交租赁管理报告。合同的行政管理开支下降了。拜耳公司硬件和软件采购经理Crowe说：“如果没有Premier页面，我们要租赁就得再雇一批新人。”
由于复杂的租赁事宜在网上得到解决，戴尔公司的推销员有更多的时间向Crowe了解拜耳公司关心的问题。Crowe说：“他征求意见。他知道拜耳公司的脉搏。他为我们解决问题，而不是只拿佣金。”
更重要的是，这一招让戴尔的定单如雪片飞来、络绎不绝：公司每一天电脑及其配件的网上销售额约为4千万美元――其中3分之2的生意来自大企业集团、政府部门和教育科研机构。所有的定单都是通过Premier Page而生成，这表示该站点每年要处理几十亿美元的生意。戴尔公司的员工在1996年是全靠手动将Premier Page建成并开通，并经历了较长一段时间才使网站服务变为自动化。时至今日，网站的固定用户（拥有专有呼叫号码）已经超过46000人。从事网上职业介绍的Monster.Com公司，仅在一月份一个月就通过Premier Page订购了50万美元的戴尔服务器。
Premier页面以“一对一”为核心，为公司客户专门设计，上面包括订购信息、订购历史、已经被公司客户认可的系统配置、甚至帐户信息。戴尔的Premier页面向1,100余个公司帐户提供服务，为这些公司中的每一个提供单独的网址和顾客名单。Premier页面帮助戴尔公司为公司客户提供更好的服务，这减少了公司电话中心的负担，并帮助公司将它的市场扩展到全世界――大约30%的Premier页面是为海外客户服务的。
戴尔仍在继续加大投资开发Premier Page软件 ―― 最近已开发出14种语言的版本 ―― 这些工作也正在以各种意想不到的的方式为戴尔带来滚滚财源。通过电话订购，戴尔每次可比传统方式省8美元 ―― 一年就是上千万美元 ―― 而戴尔的电脑生产车间同样高效无比：订购电话确认之后，只需19分钟便可开始按客户要求定制电脑。董事长Michel 戴尔指出，戴尔通过开拓网上业务已经为公司带来了可观的投资回报率（一种衡量经营效率的指标）：从1993年的30%猛增至今年的292%。Premier页面服务。
然而戴尔真正的收益来自于其与用户间更为紧密的伙伴关系。戴尔公司发现很多小公司将Premier Page作为一种不错的定货系统，于是就不断扩展与这些小公司的业务往来。而与此同时，一些大公司却愿意与戴尔建立更为直接的采购关系。还有些用户在目睹了戴尔网上销售所取得的巨大成功之后，便不断地向戴尔公司咨询如何开展自己的电子商务。戴尔的一名网上主管 Patric Vogt 说：“许多人都对我们说，你们怎么做生意的，我们就依样画葫芦吧。”
戴尔公司不断改进Premier页面，给它们增加新的特色。2001年的一个新特色是告诉买主，在以后的 12个月哪些戴尔计算机的型号将停产，哪些将推出。Halligan说，像过去数年那样，将由客户指导Premier页面的演变。同时，戴尔正在与B2B集成商WebMethods公司合作开发捆绑电子商务产品，以便将公司的企业后台、电子采购系统与戴尔和其他贸易伙伴联系起来。
这个名为“快速贸易伙伴实现行动”的产品是以戴尔的PowerEdge服务器和webMethods的B2B集成能力为基础的，并包括了戴尔的电子采购、PowerApp服务器和咨询服务。
据估计，戴尔年收入的50%，即大约160亿美元来自网上交易。B2B的捆绑集成将使更多的公司能够与戴尔进行网上交易。这一产品包括两个不同的捆绑：集成捆绑包括戴尔 PowerEdge 2450或4450服务器和webMethods的B2B商业计划、一个基于XML的，能够与现存ERP（企业资源规划）以及就应用软件和数据库集成的工具。电子采购捆绑包括B2B的集成捆绑外加PowerApp Web服务器和一个电子采购应用软件。
戴尔的用户可以通过公司的客户工厂集成服务进行订购。据悉戴尔已经完成了与多家提供电子采购应用程序的公司的集成，这些公司包括Ariba、Clarus、Peregrine Systems、RightWorks以及SAP。
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提供知识性的产品
戴尔电脑的成功案例，表明网络时代下Ｂ２Ｂ企业要做的事，恐怕不是只有产品的“推销”，“推销”模式是传统的供应链模式，指根据商品的库存情况，有计划地将商品推销给客户。而对“一对一营销企业”来说，更重要的是顾客关系的经营，更多的是“客户需求动力”模式，顾名思义，该供应链模式源于客户需求，客户是一对一价值链中一切业务的源动力。在建立与客户互动的良性关系时，需要细致地评估客户公司与自己在战略和运作方面都能达成协调一致的基础，努力发现差距与争端，然后策略性的达成共识：
其中，B2B双方需要考虑一些问题：
- 企业的经营目标、贺信价值和经营原则；
- 市场定位和产品战略；
- 扩展区域的和全球的供应范围；
- 订单纪录；
- 产品开发的投资和绩效；
- 资金实力和财务的稳健型；
- 企业的计划流程和战略行动的混合模式；
- 当前和计划中的合作、联盟和合资关系；
- 人力资源政策，以及产品培训、环保和用工的规定。
一对一B2B客户关系的成功，其实是B2B之间价值链管理的成功，宝洁公司的分销策略就表明了这一点。在今天迅速变化的竞争环境里，制造商与它的供应商、经销商、零售商和顾客的关系越来越密切，采购、生产、销售、售后服务形成了一条完整的价值链。价值链的各个环节只有与其他部门整合在一起时，才能够实现价值链的最大优化。“一对一”构造的价值链能否成功，来源于以下几点条件：
首先是必须强化“账户发展”（Account development）。这对Ｂ２Ｂ的企业来说困难度很高，而且更加复杂，但这是网络技术发达的时代，必须发展的策略。毕竟，信息透明化已使顾客的忠诚度下降，因此对一个既有的企业客户，建立更密切且持久的关系，使其与公司往来的交易金额稳定成长，可能要比开发另一笔订单要来得简单。这种战略的改变，意味着传统以产品为中心“市场渗透”战略让位于以客户为中心的“账户发展”。
其次，顾客发展的成功要素在于，所提供的产品与服务需要具备知识性（knowledge-based）。就如前述，Ｂ２Ｂ商业模式下所销售的产品，其复杂与专业性较高，而这种知识与专业的要求，不仅使得Ｂ２Ｂ企业取得对顾客教育训练的机会，增加与顾客组织内部建立关系的直接渠道，更是与竞争者有所区别的重要关键。
再次，帮助客户管理自己。最强、最佳的客户关系在于卖方实际上参与到买方的采购管理，也就是渗透到客户的供应链管理。卖方帮助他的客户通过管理购买和订单过程，实现预算与TCO总成本的降低。在后文我们可以看到，戴尔就是通过直接渠道，帮助客户方便地进行供应链管理，打败了惠普与康柏，而后两者即使合并，也无法模仿。
最后值得一提的是，尽管有良好的顾客发展或销售服务策略，Ｂ２Ｂ企业的文化与组织也要有所改变，而非只是调整销售流程，这一点可能更为关键，本书第八章将全面讨论这一问题。当企业的营销策略转为顾客关系的长期经营，员工的心态如果没有彻底地改变，企业的所有努力很可能功亏一篑。
案例：宝洁公司的分销策略
宝洁公司在每一地区通常发展少数几个分销商，通过分销商对下级批发商、零售商进行管理，分销商与批发商的区别在于，分销商与宝洁签订合同，双方明确权利、义务和责任，并进行合理分工，分销商的选择标准主要包括：规模、财务状况、商誉、销售额及增长速度、仓储能力、运输能力及客户结构等指标。其中需要解释的是客户指标：该经销商必须具备一个较完善的、有一定广度和深度的客户网络，网络中必须包括一定数量和一定层次的二级批发商和零售商，并且能够较为完善地覆盖一个区域城市。发展为分销商后，宝洁公司将协助其制定销售计划和促销设计，甚至于派驻销售经理直接在分销商公司内办公。
宝洁充分利用信息技术与分销商保持学习互动，以沃尔玛为例：过去，宝洁公司会向沃尔玛指定公司的销售量、价格以及销售条件；而沃尔玛则会威胁说要减少宝洁的产品货架。双方没有信息共享，没有联合计划，也没有系统协调。这影响了双方的利润。
２０世纪８０年代中期，这种互为对手的关系终于有所改变。为加强与沃尔玛“一对一”的信息沟通，宝洁通过一个复杂的电子数据交换系统与沃尔玛联接，这一联网使宝洁有责任监控沃尔玛商场的存货管理，通过数据传送，宝洁将连续收到来自众多独立的沃尔玛商场的其各种不同规格产品的即时销量、需求数量，并自动传送订单及整个交易循环使用的发票和电子货币。由于订单处理周期的缩短，沃尔玛在产品卖给最终消费者之后的结算非常迅速。这种信息联动同时为经销商、顾客创造了巨大的价值。宝洁通过卫星源源不断收集到沃尔玛各店中其产品销售数据，据此，适量的宝洁产品被及时从工厂送到商店。通过合作，两个公司由不顾及对方的成本，而尽力减少自己的成本的非输即赢局面，变成了双方成本下降，收益增加的双赢的情况。现在沃尔玛是宝洁的最大客户，销售的宝洁产品超过３０亿美元，占其总收益的１０％。相互信任的合作，实现了两个公司的利润最大化。
当然，与客户的冲突也是不可避免的。在中国，宝洁公司为了降低运作成本，按照公司1999年推出的“宝洁分销商2005计划”精简促销成本，取消零售商的部分上架费、商品管理费、陈列费、年度折扣费等，改以“核心客户生意发展基金（ＣＢＤＦ）”取代，另外推出１４天付款优惠计划、６００箱定单优惠条款，实行价格一律公开化、透明化等等策略。然而部分零售商反映并不乐观。“因毛利减少，对宝洁产品的推荐推销积极性降低”，有些终端零售商毫不掩饰地表示，“我们追求的是单位利润率：花费同样的经历，占用同样的货架，谁的利润大当然扶持谁”。个别销售商甚至以撤掉宝洁产品相要挟，通路商与制造商的对立激化并显现。
越靠近市场终端，抱此心态的商家比例越大，而这些商家占的销售比重之和也越大。近些年，市场竞争激烈，像联合利华、汉高等外资品牌不甘示弱；国内品牌也在几年的市场摔打中深得宝洁等公司销售精髓，奋勇直追，市场政策比宝洁更优惠，对宝洁来讲，决非利好。
除了市场竞争的因素外，制造商追求的目标与销售商之间的不同，也导致纷争不断。宝洁希望通过塑造品牌的形象来体现产品的真正价值，从而非常重视产品质量、重视研发、辅助以大量广告或派送活动争取消费者。而销售商却希望用强势品牌作为低价促销的对象，吸引消费者，销售商期望的是真正的低价格同时保证利润率不变。矛盾时刻存在。
宝洁公司为了拉拢销售商，采取了形式多样的资助和服务，力求与之建立共赢的伙伴关系，将扩大市场占有率战略改革到支持核心分销商上。然而这个“一对一”的过程犹如厂家与商家玩跷跷板，掌握平衡需要过人的技巧。
宝洁针对核心分销商付出更多。其中的一个计划包括：宝洁投资１亿元人民币，用于分销商电脑系统建设和车辆购置，资助分销商购买约４００辆客货中型车；通过支出一定数量的覆盖服务费、车载销售和掌上电脑构筑起分销商对二级客户的标准化、机械化、简单化的覆盖体系；分销商运作实现初级的现代化，宝洁与分销商、分销商与客户实现初级的电子商务。此外，宝洁目前正致力于向中国的零售商介绍高效的客户反应系统（ＥＣＲ）和品类管理，以更好更快满足顾客需求，取代以往的买卖关系，宝洁与零售商建立的是战略性伙伴的关系，共同进行高效的产品分类、补货、促销和新产品推介工作。同时宝洁已组建多部门工作组，开始向分销商提供有关财务、人事、法律、信息技术、储运等方面的专业化指导，提高分销商的竞争力，进而提高收益。宝洁的良苦用心可现一斑。
通过建立“分销商生意系统/高效分销商补货系统”(DBS/EDR)来帮助分销商优化订货、收款和库存管理的流程，宝洁在中国的分销体系也因此成为一个科学和强大的全国网络。例如，宝洁的一些分销商在安装了这一系统后，库存周期比原来降低了80%，客户服务水平提高了30%。
现在，宝洁正着手进行“分销商生意系统/高效分销商补货系统”(DBS/EDR)的全面升级。宝洁还为分销商举办了一系列的商业培训，以提高他们的专业能力。宝洁中国公司总经理认为：“我们将进一步加强这种良好的合作关系，使之产生更大的实效。良好的合作伙伴关系为宝洁奠定了发展的坚实基础，我们在业务上的迅速发展显示出了我们制定“双赢”策略的远见卓识。”
在市场上，宝洁不采用与竞争对手“同归于尽”的价格战、促销战，而是应用信息科技与渠道伙伴结成长远的战略关系，在价值链的更高层次赢得竞争优势，可谓“上兵伐谋”。
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渠道冲突：老革命带来新问题
2001年9月3日，一条新闻震动华尔街的同时也震动了信息技术产业界：
惠普宣布以250亿美元的价格合并康柏公司。
合并引发了业界的激烈讨论。在美国IT产业研究公司Gartner集团看来，两家公司的并购实属防御性交易，即合并不会给两家公司带来太大的好处。
Gartner认为，两家公司可能无法通过合并旗下资产夺得并购前各自的优势地位。两家企业在产品、技术、服务、设备、分销渠道等方面有太多重合之处。要为四个服务器体系结构、七个操作系统、四个存储体系结构以及数份服务业务制定统一的发展战略，新惠普所面临的挑战不小。
两家企业宣称将在2004年中期之前削减25亿美元的年度开销，但这仅仅占两家企业合并后总成本的3%。Gartner公司认为，两家企业除了向人们提供这一保守的数字，没有充分证明两家企业将在怎样的程度上受益于拟订中的合并。面对市场的不确定因素，惠普和康柏两家公司的管理者走了一步“防御棋”。正是这一点，它们为自己增添了不确定因素。
在2001年第二季度，美国市场上的PC销量下降了6.1%，这也是美国PC销量连续第二个季度出现下滑。由于采用了效率很高的后勤系统和直销渠道，戴尔电脑公司拥有全行业最低的成本结构。它可以利用低成本大打价格战，来获取更大的市场份额。在2001年第二季度，戴尔的PC销量增加了15.2%，而康柏和惠普的PC销量同期却分别下降了17%和18.3%。
虽然合并后的新惠普公司将控制美国PC零售市场的80%，但合并还是不能消除驱使惠普和 Forrester研究公司分析师Charles Rutstein就认为，现在有一些迷雾，说合并后的公司将是戴尔的主要挑战者，这完全是胡说。戴尔有效率因为它是戴尔，戴尔成功是因为它独特的客户关系管理模式――直销模式，根据客户需要按订单制造PC。通过订单定制这种能力，戴尔已经设法削减了PC产业面临的风险。公司能以比对手更低的库存生存，并且还能以比对手更快的优势降价。此外，对消费者直销电脑也去除了经销商涨价的成本。
而将两个虚弱的PC公司组合在一起并不能产生像戴尔那样的竞争者。惠普和康柏与戴尔战略完全不同。惠普实际上将全部制造业务外包给合同商。合同制造方式有利于减少公司库存成本，但它比内部制造更为昂贵，因为合同商需要利润。与惠普不同，康柏公司多年来一直在建立自己的订单定制系统。2000年1月，康柏支付了3.7亿美元购买了Inacom的分销和配置能力。现在康柏和惠普都开始更多地对大公司客户直销电脑，尽管它们仍然通过经销商和代理商销售电脑。但原来通过经销商和代理商所建立的庞大的销售网络，不可避免地要与直销这种客户关系管理模式相冲突。原来一直是PC制造业老大的康柏忽略了互联网兴起所带来的对客户关系管理(不管是终端用户还是经销商或代理商)的巨大冲击，在变革面前犹豫不决，终于错过改革自身最好的时机，让戴尔迎头赶上。
合并后，惠普必须做出的首要决定之一是，是否仍然继续外包战略，或者转向订单定制战略或是试图把两者结合在一起。但这并非轻而易举。混合直销模式可能会引起拖累。因为只要你更多地采用分销模式，你就没有成本竞争力。说到底，两家公司是因为担心被逐出PC制造业而选择合并的。在最好情况下，通过整合管理、营销和其他部门，两家公司可以在不丢失市场份额的前提下大大削减固定成本。但从历史看，许多公司在合并后失去了市场份额和营业收入，在成长之前，通常合并后的公司都会收缩。合并后，两家公司将费劲地解决直销与非直销渠道之间的冲突。为保持两家企业的PC品牌，新惠普将面临巨大挑战。
这是一个时代的结束。Context的分析师说，我们亲眼看到了财富500强中成长最快的公司从成立到被合并，康柏是从1984年开始创业的。这是一个多么短命的周期：1984-2001。康柏无法转换成戴尔的直销模式，因为这会损害促成康柏功成名就的11万家零售商与其他的销售伙伴。但是它又无法回到过去那种销售模式。康柏曾试图调整它的制造系统，例如根据经销商的预测来制造。但在1997年底个人电脑需求意外暴跌时，戴尔可以弹性地减产，但是拥有数个月库存的康柏却大受打击。这是个典型的“渠道冲突”（channel conflict）案例。
当企业利用互联网变革客户关系管理体系时，也意味着对传统渠道的变革，网络所创造的新渠道、新方式不可避免地要与传统渠道相竞争，甚至自相残杀，原来对渠道所进行的一些固定投资（如店面、后勤系统）也可能要让位于新信息管理系统的新要求。所以在其中也充满了巨大的风险，这也是许多大型CRM工程投资失败的原因。
康柏就是一个例子，它启动了它自己的直销计划，顾客可以在其网站上提出定单并定制其欲购PC的配置，然后在一周或二周内可以得到送货上门的服务。但是康柏现有的后勤服务却缺乏足够的灵活性以处理单批量（batch-of-one）的定货。送达定货通常要拖上一个星期，远不如戴尔迅速。
更糟糕的是，康柏没有解决其渠道冲突的问题。为了维护其经销伙伴，它建立了一个新的只是直接针对PC的直销系统。消费者可以在商店和其它在线门市购买一些产品，但是，如果他们在一家商店看到他们喜欢的产品，他们通常无法在线定制其个性化的版本，同时，他们也不能以在线购买的产品要求当地的康柏经销商提供服务。这是虚实两个世界里的最坏的情况：分割的渠道，拙劣的运行。
要解决“渠道冲突”的问题，关键要从“一对一营销”的基本原理出发，组织渠道资源，架构持久的客户关系。例如，戴尔同样也跟经销商打交道，英迈就是戴尔的大客户。戴尔在向用户销售产品时，主要通过英迈根据用户需求配置第三方产品，英迈还承担了戴尔产品的部分储运和客户服务业务。从这点看，直销从来不是产品由厂商“直线”抵达用户的过程，戴尔的成功依靠最大限度地组织、调配各种社会资源以实现优化配置，分销商在直销模式中，可以扮演着“资源供给者”的角色。
在互联网的变革浪潮中，英迈这样的国际IT产品分销商也面临着转型，它可以充分利用自己在物流管理方面的强大优势，为Buy．com、Amazon．com等．com的电子商务提供低成本的后台。Buy．com是美国最大的网上超级市场，拥有友好的界面和美观实用的网页，但没有自己的“后台”，仓储、配送、客户服务等无法“自助”，与擅长此道的分销商合作是明智之举。Buy．com吸引客户，接受定单，定单立即传送到英迈的后台系统中，配货、结算都由英迈完成。此外，英迈还是红极一时的Amazon．com的后台。
英迈作为全球最大的分销网络，与1700万个生产IT产品的厂商合作，为广大用户日提供28万个产品线的产品。正是依靠产品全、价格低的生存之道，英迈才把自己定位为全球最大的技术解决方案商和信息产品提供商。英迈通过研究IT物流发展体系，将传统的产品供应链转化为代理商价值链，从而提供更高的增值，为经销商提供贴近市场的服务策略。
英迈通过公司独有的Impulse分销管理系统，对整个分销领域的库存、销量、交货进度和融资支持、全面实施信息化管理，实现了从物流到销售，到售后的一体化分销模式，及其强大的系统优势，在采购、仓储管理、产品调拨、运输等方面为经销商提供优质高效的服务。从而为经销商提供实时的价格和库存、准确的商务数据、解决方案、网上奖励等。将会把英迈的资源送到经销商的“桌面”上。
英迈的例子引发了这样的思考，那就是，在电子商务时代，分销商应该如何努力，使自己和厂商，乃至二级代理商建立起一种“共赢”的关系，减少“渠道冲突”。也就是说，在发展一对一B2B关系时，最有效的客户“账户渗透”是整合客户的供应链，将其变为自身“价值链”的一部分，从而为客户提供更大的增值服务。
前面所举的宝洁公司应用“分销商生意系统/高效分销商补货系统”，(DBS/EDR)其实也是利用信息技术成功地改进渠道冲突、实现价值链管理的实例。
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渗透客户的供应链管理体系
技术和全球化的发展使供应链的传统业务陷入一片混乱，与此同时，供应商、顾客和竞争厂商之间的关系发生了显著的变化。这为“一对一”客户关系管理提供了巨大的机会。
供应链（supply chain）定义为相互间通过提供原材料、零部件、产品、服务的厂家、供应商、零售商等组成的网络。供应链管理（Supply Chain Management）则是对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，从而增强竞争实力，提高供应链中各成员的效率和效益。它是确保顾客满意的一个主要环节，即保证在正确的时间把正确的产品/服务送到正确的地方。它是在企业资源规划(ERP)的基础上发展起来的，它把公司的制造过程、库存系统和供应商产生的数据合并在一起，从一个统一的视角展示产品制造过程中的各种影响因素，把企业活动与合作伙伴整合在一起，成为一个严密的有机体。SCM帮助管理人员有效分配资源，最大限度提高效率和减少工作周期。
90年代末以VCD起家的爱多，当时一度雄心勃勃地要进入电讯、音像、电视机、功放音箱、电话机等多元化产业。当VCD引发价格战，爱多立刻陷入财务危机，除了家族企业、产权不清等问题之外，其中一个很大的管理问题就是供应链管理脱节。爱多当时的供应链运作是：先由经销商交保证金、预付款，供应商先供材料启动生产。不容否认,这种办法有它的好处，这就是可以将上游厂家和下游商家牢牢地捆绑在同一架战车上，形成一定程度上的利益共同体(并非利害共同体)，可以较好地调动经销商的销售积极性。正是基于这个有利条件，爱多公司曾经在VCD方面成功地吸纳到了几千万的启动资金，通过中央电视台“标王”价的广告推广，树立品牌，扩大市场，实现资金流转，一度实现快速增长。
但一旦多家公司进入VCD产业打起价格战，爱多不可能再有高额利润时，供应链脱节了。经销商和供应商的钱看起来容易赚，实则利息相当高，风险相当大。先不计赊货比现款现货的价格要高许多，单论这种资金的不稳定性足以证明其高风险。一部VCD几百个配件,有几家供应商信心动摇,不按期供货就足以影响整个生产流程，果然爱多危机爆发了――情况证明这种资金形式毁灭性的后果：爱多断货数月了，仓库里还有上亿的原材料。只因零件不全配不齐一台VCD！当爱多破产时，申报债权的有１５９家企业（其中大部分是供应商与