摘要:
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青岛啤酒 |
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一、“精耕细作”需要怎样的代价？
啤酒行业的“精耕细作”从20世纪90年代就在中国大地上得到了广泛应用。我们看到，有很多制造商通过深度分销、压缩销售层极，从而掌控了终端，并藉此确立了竞争优势。
但我们也要同时看到，深度分销带来不仅仅是好处，如企业产品的陈列形象、终端的进货速度等能够明显提高，而且还带来大量的成本，尤其是人员费用迅速增加，更要命的是这些费用的增长速度，往往超过了企业收益的增长速度。
对于导入深度分销失败的原因主要有三个：一是深度分销要求整个体系中的人员有很高的执行力，否则就是人员费用的巨大浪费，光出工不干活，谁都受不了；二是品牌拉力至关重要，这是一个关键点，因为深度分销只解决如何卖的问题，但没有解决消费启动的问题，如果品牌缺乏拉力，消费启动就很困难，直接导致的结果就是不能形成消费者的重复购买，自然失败是可以预计的；第三就是同质化竞争现象严重，在一片渠道“精耕细作”的压力下，大量同类企业迅速跟进，这直接导致同质化竞争的加剧，更进一步弱化了“精耕细作”的效果。
所以有很多制造商应用深度分销失败，更有不少制造商导入失败后引起现金流断裂，被迫倒闭或转卖。
当年凭借人海战术战胜了宝洁的丝宝集团，也正是难以承受高昂的人力费用而不得不改组销售部，重新导入大客户制。
青岛啤酒与丝宝集团相比，主动性更强，其“大客户制”的生存根基与发展空家更大。
二、大客户制是不是“坐商”？
三、渠道是一种战略资源。
(marketing.iader.com)
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- 国际营销网 作者[记者]:韩军 日期:2006-06-11 出自:国际广告人 论坛投稿