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为了实现所需的增长，消费品企业花了几十年的时间、投入了上百亿美元的成本进行开发创新。然而，虽然各家企业在管理创新流程方面积累了大量经验，但许多新产品和服务并没有带来预期的回报，有些甚至是彻底亏损。另外，随着产品生命周期的持续缩短和仿制品的泛滥，即便是非常成功的新产品也可能在市场上昙花一现。在这种状况下，企业领导应该采取哪些步骤来提升成功的几率呢？
答案无疑是复杂的。成功地开发新产品涉及大量的时间和财力投入，同时还经常会有巨大的风险。我们把产品从新概念出现到逐步退出市场的全过程称为“从创新到创收流程”(请参阅图“ITC流程及其现金曲线”)。管理这个周期意味着在整个组织结构与活动中实现收入、交易额和利润的最大化，同时做到风险、时间及开支的最小化。这样做的结果体现在图表中就是现金曲线的上升。并且这种管理横跨整个企业架构及其各项活动，不是应用于某一时期的单个项目管理，而是应用于整个项目组合不同开发阶段的管理。越来越多的情况表明，管理ITC周期不仅仅涉及一个经理的管辖机构，而是跨越多个机构。
不同情况，不同选择
当对一项创新进行产业化时，各个公司大体上会在三种基本角色中择一而行：综合者——公司包办将新产品或服务推向市场所需的一切步骤；协调者——公司保留对部分流程的直接管理，其他流程有赖于合作伙伴；许可证颁发者——公司向另一组织出售或许可新产品或新构思，由该组织处理产业化流程的其余部分。
这三种方法均有各自的经济表征，投资水平和投资回报也不一，各需一套不同的技巧，各有千秋，适用于不同的形势。
例如，在手机行业，我们可以发现企业因不同的原因运用上述三种模式。
从拥有创新到协调创新
(marketing.iader.com)
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- 国际营销网 作者[记者]:James P. Andrew Francois Dalens 日期:2007-01-20 出自:商学院 论坛投稿