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销售子公司体系下的“平台前移”
销售子公司体系的建立，对整个格兰仕集团来说，无论时间上还是观念上都是一个渐进的过程。
2004年，现任格兰仕销售公司总经理韩伟加入格兰仕几个月后，格兰仕就经常组织讨论“销售子公司”制度。韩伟回忆道，“首先是‘属地分仓’的提出，解决很多客户不愿意整车接货的问题，格兰仕在全国建立了八大分仓并制定了分仓管理制度。建立分仓以后，送货、接货、售后服务不足的矛盾得到了缓解。2005年，经过激烈的内部讨论和调研分析后，格兰仕集团认为“属地分仓”需要作专门问题来讨论。2006年4月，销售子公司体系终于开始全面施行。”
谈到销售子公司的优势时，韩伟举了个例子：“过去，每年格兰仕在微波炉赠品上的花费，大概有1.4亿元人民币(国内市场年600万台的销量）；而将1.4亿元的赠品从顺德运到全国各地，需要支付2000万元的运费。销售子公司成立以后，格兰仕将这1.4亿元的赠品采购权归属当地销售子公司，让他们根据市场情况来灵活掌握。这样，格兰仕总部不仅可以把2000万元的运费省下来，还能提高各销售子公司的积极性和市场效率。”
在谈到52家销售子公司中的8家合资销售子公司时，韩伟举例说：“成立成都和福州的合资销售子公司，我们看中的就是他们能够认同我们总部的战略。经销商来牵头，比我们总部派去的营销中心的人，在实践经验方面强了很多。但是合资的经销商只允许经营格兰仕的品牌——格兰仕之所以要控股，就是不允许销售子公司在经营理念上和我们产生任何偏差。”
“平台前移”不是要抢各地经销商的饭碗，而是要加强精耕细作。
新销售体系与国美的“整合”
销售子公司体系对国美到底有没有冲击？
(marketing.iader.com)
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- 国际营销网 作者[记者]:崔看看 日期:2007-05-17 出自:《成功营销》 编辑:adworld 论坛投稿