摘要:
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绩效管理 |
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（2）明确和保证完成目标的手段和方法，这是最关键的环节；
（3）不断地反思过去，预测未来，反复循环，调整目标，改善工作。
4.缺点
过程管理本身不具备激励因素，倾向于硬邦邦的制度和控制手段，容易影响员工自我激励作用的发挥。
过分强调过程控制容易叠床架屋，使管理复杂化，滋生硬化危机。
5.应用范围：
以前过程管理多用于制造业，当企业采用目标管理，对制造业产品质量监督来说，检验出不合格产品时候，产品已经生产出来，一切已成定局，即使把这个产品淘汰，其中的成本也已经算入经营成本中。企业应在生产过程中把引起不合格的因素找到，解决问题，而不是在结果中发现问题。这种管理要求使过程管理迅速扩展到包括服务业在内的各个行业。
但不是所有的企业都必须应用过程管理。它和公司的大小有一定关系，先进的管理模式当然是使用早比较好，但是在公司太小的时候过早地制订管理框架会使得管理成本过高；同时是否应用过程管理和公司所处市场环境有关：当市场空间很大，是“跑马圈地”的时候，这时确定公司的发展方向、引入正确的产品等战略性问题是关键；当市场处于“精耕细作”的时期，公司也应该具有相应的精细化管理，这时过程管理就很必要了。
（三）工作标准考核（或岗位绩效管理）
1.内涵和特征
岗位绩效标准指标侧重于对过程的考核。采用岗位绩效标准指标考核意味着，针对每一个适合用该类指标考核的岗位都要制定明确、具体、可衡量的考核标准。考核时，将员工的工作结果和行为与岗位绩效标准进行对比，从而获得对员工绩效的评估结果。
与关键绩效指标不一样，我们在制定岗位绩效标准指标时，只需遵循SMART原则中的标准要是具体的、可衡量的以及现实的即可。
在考核中，绩效数据往往通过主观评价法来获得，即通过他人和自己对自己的工作结果或行为进行主观的判断，并由此获得评价员工绩效的客观数据。
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- 国际营销网 作者[记者]:石昌 日期:2006-06-07 出自:国际广告人 论坛投稿