终端建设为什么需要网络作保证？

　　终端维护是一项长期而艰苦的工作，它不仅需要大量的人力财力的投入，而且需要企业有一整套有效的销售管理体系，终端运作系统的有效控制，不是光有钱、肯投入就能解决。

　　例3：可口可乐在中国，终端维护堪称典范，特别是在城市市场，一是补货、铺货及时，见货率高：不管是在餐厅、歌厅、路边小店、车站、码头、加油站，还是大型超市、卖场可口可乐无处不在；二是终端维护和产品陈列生动化做得好：从冰箱、货架、堆头、到POP、DM、各式特色陈列架，从显而易见、伸手可得、突出重点到满陈列、清洁、生动，在各大超市、买场琳琅满目的商品中，可口可乐真能做到脱颖而出。

　　可口可乐成功的终端维护靠的是全国数以千家的营业所，全国5万多训练有素的业务员，世界50强、百年企业的经验和规范运作，它的系统管理体系和综合实力是中国普通企业所无法做到的。

　　例4、旭日升曾是中国的知名品牌，2000年旭日升总产量是103.6万吨，在中国饮料十强排名第二，一度占据茶饮料70%以上的市场份额，被誉为中国茶饮料大王。但是笔者在考察饮料市场时，发现一些超市里，旭日升的广告牌很醒目，却找不到旭日升的产品；看见一些商场的饮料区陈列着旭日升的冰箱，里面摆放的却是可口可乐或娃哈哈；看见不少小零售店门前是旭日升做的店招或遮阳棚，问及店主却是已许久不买旭日升了，因为没有来送货。

　　通过终端的陈列和维护，可看出旭日升的分销渠道建设上存在严重的问题，因为构建好经销商网络，经销商没有积极性和忠诚度，也没有完美折二批网络，更不会把维护市场终端作为已任，虽然旭日升有强势的品牌和高密度的广告，但是没有网络支持的终端一定是不成功的终端，不成功的终端一定会导致不成功的市场。旭日升的渠道建设上的软弱与终端投入之巨

　　大、广告力度之强劲形成了强烈的反差，导致了有限资源的大量浪费，这也正是为什么刚刚升起的旭日升就会沉落的主要原因。

　　例5、娃哈哈成功地运用中国特色的网络支持，达到了终端开发和维护的良好效果。中国幅原辽阔，东西纵横上万里，南北温差50度，人口是美国的4倍，法国的20倍。在这个辽阔的疆域、巨大的市场里，如何才能营造全国知名的品牌？怎样能让全中国数以60万个城乡小店的柜台上一周之内都摆上你的产品？而且有人为你维护好终端？

　　娃哈哈的掌门人宗庆后，精明地认识到，在中国现有的经济背景下，最为行之有效的方法是构建起一个遍布全国城乡的强势销售网络，这样不仅使娃哈哈的产品可以覆盖几乎中国的每一个乡镇，而且在激烈的市场竞争中，可以击败比自己更为强大的竞争对手。

　　娃哈哈一贯来是以网络建设著称，从不重视终端的建设，但是在网络建设和农村市场取得胜利后，随着城市市场争夺战的加剧，市场重心的前移，于2001在年才开始真正重视加强终端建设的娃哈哈不到1半年时间，在全国各地的城市终端旺点，你不禁会对娃哈哈纯净水、茶饮料、果汁饮料等系列产品的见货率、陈列面、终端销售热情发出惊叹！除了在大型超市可口可乐还远远领先之外，在一般零售终端，娃哈哈仅仅用了半年时间就成为了终端强势企业中的第一梯队成员。

　　终端由谁来维护？可口可乐的终端维护是成功的，它主要是依靠品牌的影响力、大量的人员和财力的投入、先进规范的终端运作管理体系，是优美而遥远的典范，但是中国中小型企业不易复制的；旭日升的终端投入虽然不少，品牌地位也不低，但是由于没有得到网络应有的支持，终端做得软弱无力、败像百出。娃哈哈用它强劲优势的网络资源，成功地进行了终端的维护工作，以娃哈哈的80亿年销量，它企业需要15万名业务才能做到的事，娃哈哈只用了一千多人的销售队伍，这是奇迹，这是中国式的人民战争的成功，娃哈哈通过全国一千多家经销商的联销体网络构建到二万多家特约二批网络建设，再通过区域责任制、封闭式销售、双赢策略，变娃哈哈独家公司在做市场终端开发和维护的单打独斗，为数以万家各地的专业公司合力与娃哈哈共同来开发市场、维护市场、与对手竞争。这是中国企业“借力用力”运用网络的支持强化终端建设的成功典范。

[Page: ]