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分销商 |
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人类想和上帝对话，于是就有了天梯。分销商，就是连接上游产品供应商与下游零售商的天梯，在商品经济社会的今天，分销商成为了最鲜活的族群。
在IT业，谁也不能不依靠分销商而获得更大的发展，即使是IBM、联想这些IT重量级的巨人，这个默默的族群，它以自己的经营方式支撑着IT巨人们80%以上的财富。
随着IT业的每况愈下，IT制造商为了控制成本，提高竞争力，纷纷进入流通领域，加强了终端的掌控；与此同时，高居不下的分销成本，日渐透明的价格，摊薄的利润，使得分销商的日子越来越难过，而IT制造商从上游加入中游的战团，更使分销商雪上加霜。
于是在分销商这个族群里，上演了一出出转型的故事。
郭为当时离开联想是痛苦的，他不知道神州数码离开了联想还能做什么。在品牌、自有产品都划归联想之后，神州数码拿得出手的只有代理分销业务和系统集成业务。如果神州数码老做分销，就会像拉磨的驴子，原地踏步走，郭为这番评价神州数码的转型。
麦肯锡给神州数码开了三个药方：一条是通过电子商务改造分销体系，成为供应链管理型企业。第二是由渠道分销前移，成为合同制企业；第三就是供应链管理、软件集成和网络基础设备三箭齐发。在这三个药方中，郭为毫不犹豫地选择了第三个。
也许是分销投资回报率越来越低的现实让郭为感到一阵寒意，虽然在神州数码2002年的半年业绩中，分销仍占有84%的比例，但郭为仍在各路媒体上大谈神州数码将专注IT服务。
许多分销商和郭为一样，左手抓住分销这最后一块领地，右手却擎着向IT服务业进军的大旗。
中国IT的未来在软件，而软件的未来在服务，这是郭为的观点。IDC的数据表明，国外信息化的现状是，硬件、软件和服务的比例基本上三分天下，而我国的信息化现状是，硬件投资高达84%。这个数字与神州数码分销比例不谋而合，这是一种巧合，还是一种现实？
中国84%的硬件市场支撑了分销商们的生存空间，中关村大大小小的公司，大部分都是从零售和分销开始起家，电脑硬件让许多公司积累起了发展的第一桶金。从最初的几张磁盘到分销再到集成，分销商大多和硬件紧紧联系在了一起。许多分销商在几年时间产生了质的飞跃，积累了大量的渠道资源和客户资源，从某种程度上来说，是分销商带动了整个IT业的繁荣和兴旺。
硬件制造商业的主要集中在国外公司中，国外公司并不了解中国市场的市场需求和消费环境，加之自建销售渠道成本的考虑，他们选择以分销制来打开中国市场。这对许多分销商带来了大量的机遇，也使许多分销商走出了“小米加步枪”的原始时代，成为中国IT市场最中坚的力量。
但随着国外企业进驻中国，原来的代理经营模式正悄悄地发生改变，厂商逐渐脱离分销商的渠道，逐渐向下游终端进行扩张。自从戴尔模式成功植入中国后，分销商面临了前所未有的挑战。
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戴尔模式挑战了中国IT业的分销商，它通过低成本的直销手段冲击了渠道分销商传统赢利模式。戴尔电脑的低价位电脑，不仅打压了IT制造商的供货成本，而且削薄了分销商的利润空间，这更加促使了IT制造商加快了向零售领域进军的步伐。无论是HP，还是IBM，都在增加直销的份额，特别是PC产品，厂商已经把目标定在了50%的产品通过直销模式销售。
不仅如此，分销商更面临着与系统集成商盈利模式的趋同化的危机。分销商的赢利有两块，一是集中在产品上的利润，二是产品支持服务。技术的低壁垒使加入者越来越多，产品价格的透明化使得分销商的利润越来越低。同时，系统集成商的高端产品的增值服务稳定增长，由于技术的不可替代性，和客户资源的稳定性，系统集成商希望进入产品分销层面，以服务带动产品的销售。这无疑对分销商产生了更大的压力。
二级分销也对上游分销商产生很大的冲击。二级分销商直接面对是零售商和消费者，因此他们掌握了市场的第一手资料。从代理到分销，二级分销与零售商，渠道越长就会增加产品价格梯度，对于直接面对终端客户的二级分销商而言，他们压力更大。许多二级分销商和零售商就必然会从总代理处拿货，上游分销商的尴尬可想而知。
其实在传统分销领域，高端产品的增值分销、批量产品分销以及零售都还有发展的空间，但这三块业务也不是谁都能啃的香饽饽。
分销商要对高端产品增值分销，就需要和系统集成商进行利益共享，也就是说要与系统集成商抢夺客户资源，这是系统集成商所不愿意看到的；而批量产品分销，则需要广阔的客户资源和雄厚的资金实力，这对于中小型分销商而言，则是短期内无法解决的难题；零售这块蛋糕也不太好吃，开店成本高，投资回报期长，配套服务成本高等原因，使得零售成为了大多数分销商进入的禁区。
成功的分销必须具备规模化和专业化的服务，这是神州数码副总裁林杨的观点。规模化可以降低运营成本，取得价格优势，而专业化则是提高顾客满意度的关键所在，也是分销商的核心竞争力所在。所以，对于绝大多数缺乏技术优势和成本优势的中小分销商来说，分销则成为了一个无言的痛。
以前卖一台电脑，还可以赚几百块，而现在才赚一两百块，而且还包括维修和运送等成本，算下来能赚一点就不错了。广州电脑城的陈先生无奈地对记者说，如果有一天我去卖手机，你也不应该感到奇怪。
在广州电脑城，像陈先生这样的分销商还很多。因为代理商的价格便宜，现在很多二级分销商都直接找代理商，现在我们仓库里的货都积压了，张先生抱怨说。做低端产品本来利润就薄，二级分销还要求赊帐，一赊帐压力就更大了，所以现在是：“不卖电脑没钱赚，卖了电脑不赚钱。”吴先生更是苦恼。
许多中小分销商都是通过卖几张磁盘和几条色带而发家的，在面对日益激烈的竞争，原有的技术服务体系明显地满足不了客户的需求；同时资金的匮乏，使得配送、资金周转、产品线的开拓无法达到预期。
分销越来越来难做了，这是许多分销商的共识。
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分销商老刘经过再三思考，决定做增值。
老刘分销的是一些高端的商用机型，生意不好也不坏，但最近他发现一些老客户不再向他进货了。老刘调查后才知道，是系统集成服务商抢了他的饭碗。老刘气愤之余，也倍感到无奈，“谁叫别人的服务比咱好！”，老刘如是说。
老刘经过仔细的分析得出：为未来的IT服务应该有三层，上游是一些高端咨询顾问服务；中游是高端产品的支持服务；而在下游是应用开发支持服务。他为自己定了一个目标：就是到系统集成服务商捞饭吃。
老刘想把中游的高端产品支持服务任务承担下来，虽然对于老刘来说，还需要招一些技术人员，开发一些客户，加大一些投入，但形势的严峻性让他不得以而为之。
持有老刘这种想法的分销商越来越多。一些分销低端产品的分销商转入了高技术含量的高端产品，做起了增值服务，一些分销商则与行业用户达成了伙伴关系，成为了行业用户的方案解决专家。
分销商从上游进入到下游系统集成商，将会使分销商数量越来越少，同时分销商将向专业化转移，分销商的核心业务将有所专注和差异。今后的分销将走向两个方向，一是高效率的海量分销，一是专业的增值分销。
海量分销通过高效率以及低成本控制取得规模化的竞争优势，而增值分销则在技术服务上获取更大的利润。
在2002度全国排名前10位的最佳分销商中，英迈选择了海量分销，而佳杰则选择了增值分销。英迈通过调整成本结构、扩大产品线、进军下游零售市场来扩大市场份额；而佳杰通过与下游合作伙伴上实现增值，其高端产品分销已经从2-3%增长到37%。
现实向分销商提出了三点要求：是否有较高的增值能力，是否具备良好的供应链管理能力？是否具备良好的效率？
HP原来在中国是依靠分销商来开拓市场的，但随着HP在中国业务的扩大、知名度的提高，对分销商要求也越来越严格，这种情况下，许多实力差、技术薄弱的分销商被淘汰出局是一种必然。
分销商做增值服务绝非一句口号那么简单。分销商的增值服务是面向大客户，大客户的技术要求非常高，这对从物流体系成长起来的分销商，是一个从技术、资金、客户上的大挑战。分销商通常的配置是一个事业部中大概有十名销售人员，两名技术工程师，而这样的技术配置对于增值服务而言是不够。
提高技术力量是分销商做增值服务的核心问题，而对于大多数分销而言，是否具备供应链管理能力、提高效率是其发展的关键。渠道的扁平化，对分销商的增值服务要求越来越高，也对分销商的成本控制和效率有了更高的要求。分销的本质是效率，取得效率的同时却往往丧失个性化的服务，而个性化正式增值的价值所在。如何平衡这两者之间的矛盾，是分销商必须考虑的课题。
实力雄厚的分销商的出路在于海量分销和增值分销，而中小分销商则在扩大产品线、寻找新的进货渠道、加大门市零售力度、加强个性服务中寻找出路。高利润的新产品构成了目前分销商利润的主要来源之一，而个性化的服务则成为中小分销商赚取“快钱”的手段，许多分销商就是因为分销移动存储、数码影像产品而得以迅速发展的。
张先生的门面不大，但是他的生意却很好。在游戏机刚开始火的时候，他卖一些游戏机的操纵杆；在流行MP3和数码相机的时候，他做起了分销；最近他又做起了闪盘的广州区分销，这些产品虽然不是主流产品，但是利润高，而且赚钱快。今年，张先生也有自己的规划：打算代理一家公司的数码相机。
什么产品火，什么产品利润高，我就做什么，张先生的话或许代表了中小分销商的心声。
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联想，这个IT界的巨人，成就了自身的辉煌，也成就了许多创业家的梦想。在梦回梦醒之间，这些与联想共舞的伙伴们，面对日益激烈的市场竞争，该如何编织各自的战略方向？
广州正道科技和广州爱联科技，都是做联想分销起家的。正道选择了向系统集成进行转型，做起了增值，而爱联在联想的代理路上渐行渐远，走上了海量分销的路途。
最近几年，分销的日子越来越难过，集成商的生活却依然滋润。向集成商转型成了很多分销商最时髦的口号。正道赶了一趟时髦，从96年开始全面涉足系统集成业务。
对于正道而言，从分销到系统集成是一次愉快的旅程。分销利润的摊薄，硬件产品价格的透明化，使得分销的投资赢利率越来越小，而系统集成则有广阔的赢利空间。分销为正道积累了良好的资金流、物流和客户资源，也为系统集成服务提供了平台。
其实分销商在销售产品的同时，也在提供相应的产品支持服务，只是这种产品支持服务主要集中在低端产品上，而系统集成商主要针对的则是行业用户和高端产品的增值服务，正道的技术优势为高低端产品服务找到了契合点。随着联想扩大政府之间的合作，联想希望渠道合作伙伴转变成功能性渠道，提高方案的执行力和解决能力，希望渠道分销商具有渠道支持、客户关系、服务、客户体验、方案推广和系统集成等功能，因此对于具有技术实力的正道科技而言，迈入系统集成的门槛顺道成章。
近一两年，系统集成商也存在了许多困难，传统热点行业需求不旺，同时利润的下降，更多的企业加入使得竞争更加激烈，整体利润下滑。“过去的利润能达到20%以上，现在却只有7%左右，虽然这样也比单纯做分销的利润高！”正道科技一个员工说道。
尽管如此，2002年的正道保持了销售业绩两位数增长的强劲势头，正道转型后的感觉越来越好。转型后的正道进行了明确的定位：信息技术应用提供商，与此同时，曾在分销上走组装路线的爱联，却忠贞不渝地做起了联想的分销。
爱联作为大联想成员，已成为了联想年销售两个亿的金牌合作伙伴。从当年毅然砍掉组装业务，到直奔北京总部进行拿货，爱联对联想是决然的“从一而终”。联想不仅使爱联掘得了第一桶金，更让爱联取得了飞跃的发展。
爱联通过联想搭建了完善的分销体系，其分销网络已经覆盖在三级、四级市场。爱联在产品分销的过程中形成了自身的经营特色，其笔记本电脑的销售在两万台以上，因此扩大产品线，引进更具有竞争力的产品，成为了爱联的主要战略发展方向。最近，爱联科技又成为三星笔记本华南地区区域分销。
完善的分销渠道、个性化的产品使爱联在低端产品分销上占有优势，同时也是爱联专注分销市场的主要原因。
对于行业客户，爱联定位在中小企业的服务，这不仅可以有效利用联想产品支持的技术力量，更可以向集成方向进军。但对于爱联而言，分销联想所带来的利润更加稳定而有效。
“爱联三年内不会脱离联想渠道！”爱联总经理李向龙如是说。这是爱联的信心，但这句话似乎也包含了爱联进军IT服务的潜台词。
正道科技的总经理曹能业是一个书生，他自称自己是一个有着完美主义情节的危机注主义者；而爱联老总李向龙则是一个能言善辩的生意人，有着良好的人脉关系。或许我们从这两位老总的个性当中得出分销商背后的一些隐示。
随着IT产业越来越成熟，产品价格越来越透明化，分销商如何突破行业冬天，是控制成本规模化发展，是细分市场，提供个性化服务，还是发展新的增值业务？依据自身的实力和状况给企业准确定位，确定赢利发展模式，加强核心竞争力，或许才是分销商们现阶段的首要任务。
2002年度分销商百强TOP10：
1、神州数码控股有限公司
2、佳杰科技（中国）有限公司
3、英迈科技（中国）有限公司
4、上海威达高科技集团
5、沈阳和光集团股份有限公司
6、北京富通天地电脑有限公司
7、清华紫光股份有限公司
8、中国大恒（集团）有限公司
9、北京晓通网络科技有限公司
10、华铁弘达信息集团公司
《电脑商报》市场调研中心CPW Research
2002年度渠道转型明星：
・ 北联晨光
・ 北纬
・ 长春世纪
・ 长联正佳
・ 荣联电子
・ 上海颐铭
・ 神州泰岳
・ 驷骑
・ 泰安众志
・ 万博志城
・ 中网基业
渠道明星们转型的宝贵经验：
・ 转型不能一蹴而就，架构先行，合理配置资源，需要公司整体推动。
・ 贴近用户的方法中，零售与行业的直销是一条难而可行的道路。
・ 转型是看长期利益的，但要有“止损点”，某些时候需要“知难而退”。
・ 细分流程，把非核心业务外包，也是一种寻找核心竞争力的方法。
・ 知道选择客户，是新业务成熟的开始。
・ 技术转型最难的是管理转型。
・ 软件开发等长期项目，不适合大多数渠道公司。
・ 合理利用上家资源，是有效的运作方式。
・ 人员、技术、资金的协调，短期与长期利益的协调，是转型中的“艺术”
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- 国际营销网 作者[记者]:刘波涛 日期:2006-06-12 07:07 出自:国际广告人 论坛投稿